domingo, 1 de mayo de 2022

¿Cuándo el entrenamiento no es efectivo?

 


Miguel Ángel sabía bien que lograr algo perfecto, implica tener una atención enorme sobre cada detalle, para que el resultado final sea algo extraordinario. ¿Pero es necesario esto en la capacitación del personal? Veremos que si.

Durante la 2da Guerra Mundial ante la necesidad de tener que fabricar barcos, aviones, tanques, camiones, jeeps, etc. los americanos desarrollaron el Entrenamiento Dentro de la Industria (en inglés TWI Training Within Industry). Con este método se capacitaron 1.700.000 personas que hicieron un aporte fundamental al esfuerzo bélico del país.


Publicidad americana con la imagen de "Rosie la remachadora". Dentro de las personas que fueron capacitadas con el método TWI, había una enorme cantidad de mujeres, recordemos que los varones en edad de pelear estaban en el frente de batalla.

Sobre este tema, hace tiempo leí el libro El Talento Toyota de Jeffrey Liker, que es 100% recomendable para los interesados en Kaizen. El libro habla sobre Toyota porque después que terminó la guerra el método fue llevado a Japón y tomado por la empresa líder en Mejora Continua, que aún hoy continúa aplicándolo con éxito.

Todos los que tenemos una formación técnica miramos las cosas en función de los números, una fórmula del libro me llamó la atención en especial. La efectividad de la capacitación resulta de una multiplicación de 3 factores a saber:

  1. Hacer un desglose perfecto de las actividades o Definir el conocimiento crítico
  2. Capacitar al personal de forma adecuada Transmitir el conocimiento crítico
  3. Y por último realice un adecuado Seguimiento del colaborador.

Siguiendo este razonamiento al aplicar la fórmula, el autor dice que haciendo que cada una de las 3 etapas tenga 0,8 (80% efectiva)

Definir el conocimiento crítico  X Transmitir el conocimiento crítico X Seguimiento =

0,8 x 0,8 x 0,8 x 100 = 51, 2% o sea ¡Es un valor muy bajo!

Tenemos que acercarnos a la perfección en cada etapa supongamos haciendo que cada una de las 3 etapas tenga 0,96 (96% efectiva)

Definir el conocimiento crítico  X Transmitir el conocimiento crítico X Seguimiento =

0,96 x 0,96 x 0,96 x 100 = 88, 5% para tener realmente un buen valor.

No es mi intención en esta entrada, describir con detalle cada uno de los aspectos del método; por otra parte sería imposible hacerlo de forma tan breve. Simplemente contestar la pregunta del título, sobre la importancia que tienen cada uno de los 3 factores, para que luego el resultado de entrenar a los colaboradores sea el deseado. 

Se por experiencia propia que si estos pasos no se realizan de forma correcta, se pierde dinero pues hay muchos de errores de calidad en la fabricación de piezas. Y tengamos en cuenta que la persona sin experiencia puede llegar a lastimarse por no conocer bien el trabajo que le fue asignado.

Definir el conocimiento crítico
Existen empresas que no se han tomado el tiempo, de definir que aspectos son críticos para que el resultado sea el esperado.
En otros casos los ingenieros y técnicos han documentado como debe realizarse la tarea, pero esto no llega al piso de Planta. Entonces cada cuál ajusta las variables como mejor le parece en su puesto, y de esta forma no es posible respetar las especificaciones del producto.
Podemos decir que esta etapa aparte de la capacitación en si misma es la más importante del proceso. Se debe identificar el qué, el cómo y por qué de la tarea a realizar por el colaborador.
Hay que hacer un paso a paso que sea lo suficientemente sencillo para que se pueda seguir, y no omitir ningún detalle que impacte en el resultado deseado.
Recuerden que la fórmula vista arriba multiplica los 3 factores, si este ítem es bajo o cualquiera de los otros 2 el resultado será final será pobre.

Transmitir el conocimiento crítico 
Este momento el instructor realiza con el aprendiz al menos 4 veces la operación completa.
En las primeras 2 ocasiones será el instructor quien diga, muestre y demuestre cada paso importante con puntos claves y las razones de cada punto clave. 
En las 2 últimas veces en cambio el aprendiz haciendo la tarea será quien diga muestre y demuestre los pasos, los puntos claves y las razones de esos puntos claves.
Es decir el instructor va a recibir la retroalimentación del aprendiz, de que a comprendido completamente la tarea que le será encomendada.
Cliquear debajo en el link para ver un vídeo americano de la segunda guerra mundial, que describe los pasos de como debe ser hecho el entrenamiento; al tratarse de una suerte de "teatralización" primero se hace de forma incorrecta para que puedan apreciarse mejor las diferencias.

Seguimiento 
En la última de las 3 etapas al aprendiz se le dará una tarea para que realice. Debe tenerse a alguien experimentado de la empresa disponible, para que el aprendiz pueda preguntarle a fin de sacarse las dudas. Se deberá ver de forma periódica cuales son los progresos que hace en su puesto. Estimular a la persona para que siempre pregunte sobre sobre su nuevo rol en la empresa. En la medida que vemos que la persona puede desempeñarse solo y con confianza, el maestro irá disminuyendo su presencia.

Una breve reflexión para terminar:

“En Toyota tenemos un dicho, ‘mono zukuri wa hito zukuri’ que significa ‘hacer cosas es hacer gente’. Si la gente quiere tener éxito con lean manufacturing o el Sistema de Producción Toyota tienen que enfatizar el desarrollo de la gente y hacer líderes capaces de lograr mejoras. No se puede separar el desarrollo de las personas del desarrollo del sistema de producción si quiere tener éxito a la larga”.

                                                                      Isao Kato


martes, 26 de octubre de 2021

Equipos de Mejora Exitosos

Si los equipos de mejora de su empresa no tienen estos atributos muy difícilmente tendrá buenos resultados.

Liderazgo

Siempre se menciona y puede parecer muy obvio este ítem, pero si no se cuenta con un liderazgo adecuado la conformación del equipo nace mal; y nunca se puede recuperar esto. Entonces debe tenerse muy presente en el momento de conformar el equipo. Cuando hablamos de líder no necesariamente hablamos del puesto o de la educación de la persona. De hecho en estos años conocí operadores de Planta, que carecían de formación universitaria pero eran líderes natos. Tiene que ver si, con ser capaz de: predicar con el ejemplo, de ser constante, de no claudicar ante las dificultades, de llevar adelante todos los días acciones para solucionar los problemas.

Participación

Debería ser algo común la participación de la gente, pero en la práctica no es así; por eso comencé hablando de liderazgo. Un gran líder de equipo, además de las cualidades que mencionamos arriba, suele tener carisma. Eso se traduce en que las personas que forman parte del equipo se sientan atraídas a trabajar con él. Tiene la capacidad de inspirar a los otros, de hacer que se sientan orgullosos de pertenecer a un proyecto que es superior a cualquier ambición individual. Y también es conocido pero merece la pena que sea mencionado, la capacidad que tengan los miembros del equipo de ser disciplinados esta es una condición indispensable para el éxito.

Foco

Muchas son las herramientas que tiene mejora continua para enfocarse en las tareas, por ejemplo al trabajar con 5S o Resolución de Problemas usamos el Cronograma de Actividades, o similar el Plan de Acción. En Mantenimiento Productivo Total, las anomalías escritas en tarjetas azules que pueden resolver los operadores, las anomalías de tarjetas rojas que son competencia del área mantenimiento, las propuestas de mejora que se detallan en tarjetas verdes y los "sustos" (incidentes)  de Seguridad que son tarjetas amarillas. Hay que usarlas si uno quiere tener éxito esto es imprescindible. Siempre el líder del equipo, coordinador de Mejora Continua de Planta o el Asesor Externo debe hacer su mejor esfuerzo por mantener al equipo enfocado en su objetivo.

Velocidad

Cuando los integrantes de un equipo ven que las propuestas hechas no se llevan a cabo y se dilatan en el tiempo, se desmotivan. Y la importancia de que las personas permanezcan motivadas para los proyectos es fundamental. Y por supuesto para el éxito del trabajo en si mismo, no se puede alcanzar el objetivo si las acciones necesarias no se llevan adelante por lo tanto la velocidad también debe tenerse presente y no se ser nunca subestimada.

Profundidad

Finalmente cuando las condiciones anteriores se cumplen el equipo esta trabajando bien es decir tenemos liderazgo, participación, foco y velocidad. Pero para ser un equipo de primera hace falta profundidad. ¿Cuándo se logra? Cuándo hay atención a cada detalle por mínimo que parezca. Cuándo cada integrante piensa en mejora continua todos los días y entiende que más que un método esto se trata de una filosofía de vida.

sábado, 18 de julio de 2020

Seguridad y Mejora Continua

Las exposiciones de alto potencial
Crucial para la buena seguridad, tratar de manera correcta las exposiciones de alto potencial.

En esta entrada la propuesta es ver cual es el aporte, que pueden realizar los trabajos de mejora continua, para optimizar la gestión de seguridad.
Antes de ir al tema, veamos algunos aspectos de las organizaciones que no contribuyen a la gestión en general, ya sea de seguridad, calidad, higiene, medio ambiente, productividad, etcétera. 
Pues esta claro que si nos encontramos con estas situaciones, será muy difícil que funcione cualquier norma o sistema.

Cuando las áreas trabajan como silos separados, se pierde el Equipo.

Las trabas a la gestión

  1. Las estructuras con áreas estancas (silos) de las organizaciones. El tema es muy conocido, las distintas áreas de una empresa, nunca trabajan como un verdadero equipo. A pesar de que esta demostrado por el éxito de grandes compañías internacionales, aún hoy existen casos que el concepto de la sinergia no fue comprendido. 
  2. Los objetivos que no persiguen un fin común y hacen enfrentar a distintas áreas entre sí. Pongo solo un ejemplo, para no hablar en abstracto. Si al personal de mantenimiento se le pide como objetivo "cero paradas", no puedo poner como objetivo a compras "el precio más bajo". Cuando mantenimiento haga reparaciones, con los repuestos comprados al precio más bajo, lo mas probable este que tenga muchas paradas nunca se aproximará al cero.
  3. Sistemas que no tienen en cuenta a los colaboradores, que realizan tareas en el piso de Planta. En mi experiencia muchos sistemas, ignoran por completo la capacidad de la gente. Sus talentos para sugerir mejoras, redactar documentos, detectar anomalías, aprender y capacitar luego a sus compañeros, etcétera. 
  4. Los profesionales externos que NO están enfocados en agregar valor a la compañía. Además de lo expresado en el punto anterior, también hay colegas tratan como esencial, temas que a la empresa le aportan poco o nada. Como en el punto 2 trato de ser mas claro con un ejemplo. Recuerdo una ocasión mientras trabajaba en fábrica, que tuvimos que cambiar los documentos, (en ese momento eran impresos) de 33 lugares de Planta por un insignificante error de ortografía. Tenía razón el auditor la respuesta es SI, el error existía, ahora yo pregunto ¿Agregó valor para la empresa? Estoy seguro de que NO.

Beneficios de trabajar con equipos de mejora continua


Lección de Un Punto herramienta sencilla para transmitir conocimientos de seguridad


La metodología 5S - Descartar - Ordenar - Limpieza - Estandarizar y Disciplina

  1. Impacto directo sobre la limpieza y orden en el lugar de trabajo. Sin dudas 5S es una filosofía de trabajo de la cual mucha gente sintió hablar, pero pocos la entienden cabalmente o practican como se debe. En mi blog personal hay varias entradas hablando de 5S porque considero afortunada la frase "Las 5S pavimentan el camino de la mejora continua", en este caso podemos reemplazar "mejora continua" por "seguridad".
  2. La participación en el desarrollo de estándares y procedimientos, que incluyen los aspectos de seguridad,  favorecen su cumplimiento. El solo hecho de hablar de participación ya es significativo, pues muchos sistemas no le dan esa posibilidad a los colaboradores. Es decir ya desde la Alta Gerencia hacia abajo hay un "click" para el cambio hacia algo distinto, que no es ni mas ni menos que aprovechar el talento de la gente para el desarrollo de nuevos estándares. En este ítem vale la pena comentar, que siempre se debe trabajar creando estándares por consenso del equipo, esto hace que luego se cumplan en mayor medida.
  3. Desarrollo de Lecciones de Un Punto (LUPs) para hablar a diario 5 minutos sobre seguridad. Hay herramientas que son simples y poderosas, las LUPs están dentro de ellas. Apenas un dibujo que sea creativo o una fotografía con muy pocas palabras, son suficientes para transmitir un concepto importante. Sin embargo el hecho de estar todos los días hablando sobre seguridad, hace que se "grabe" en la mente del personal de la empresa.

Los Grupos de Mejora que utilizan el ciclo de Deming

En nuestro país esta difundida la mejora continua trabajando con el ciclo PDCA, a quienes les interese pueden encontrar trabajos en la biblioteca de SAMECO https://sameco.org.ar/biblioteca/ . Recuerdo que en un Encuentro Nacional de SAMECO, un gerente de una gran empresa siderúrgica recordó que habían comenzado a trabajar con grupos de mejora, para solucionar el tema accidentes que se había disparado. Trabajando en equipo fueron capaces de lograr excelentes resultados.

Algunas empresas trabajan con la variante girada del círculo llamada CAPDo, Chequear, Analizar, Planificar y Hacer. Como esta metodología es versátil puede usarse en la investigación de accidentes e incidentes.

  1. Chequear: Los desvíos entre los resultados obtenidos y las metas propuestas.
  2. Analizar: Es la búsqueda de las causas raíces que ocasionaron los incidentes y accidentes. Plantear las medidas correctivas y preventivas en cada caso.
  3. Planificar: La implementación de las acciones correctivas y preventivas. Definir Dónde, Qué, Quién, Cómo y Cuándo, es decir confeccionar un detallado Plan de Acción.
  4. Hacer: Se trata de ejecutar las acciones preventivas y correctivas, implementar mejoras, registrarlas y seguirlas.

Las tarjetas de TPM aliadas eficaces de la Seguridad


El Mantenimiento Productivo Total agrega:

  1. Equipos de Mantenimiento Autónomo y Pilares trabajan en eliminar puntos de riesgo, fuentes de contaminación y lugares de difícil acceso. No solo la gente participa sino que esta perfectamente enfocada, en que tareas debe encarar si quiere recuperar (o tener por primera vez) condiciones básicas en las máquinas o los lugares de trabajo. Sin dudas al eliminar o contener, las anomalías mencionadas el progreso que se observa es significativo.
  2. Tratamiento y eliminación de fallas y paradas de equipos con riesgos potenciales de accidentes. Hace poco tiempo atrás le dediqué a esto una entrada, en la cual contaba que no es solo un tema que afecta a mantenimiento las paradas de Planta, sino que impacta de forma directa en seguridad. Pues en las paradas y arranques sucesivos la gente esta mas nerviosa, y es más fácil que alguien se lastime si se distrae. (1)
  3. Mayor conocimiento de los equipos y procesos por parte de los operadores. A través de la implementación de los pasos, de mantenimiento autónomo de TPM del 1 hasta el 7, el método propone la capacitación a los colaboradores sobre equipos y procesos. Ello contribuye sin dudas a que las personas que trabajan en operaciones lo hagan de forma más segura.
  4. Desarrollo gradual de mayor conocimiento y responsabilidad en temas de seguridad. De modo similar a lo expuesto en el punto anterior, el personal adquiere conocimientos sobre seguridad.
Por todo lo expuesto es fácil darse cuenta que el nivel de seguridad de la Planta, mejora cuando el trabajo de los equipos de mejora continua esta bien hecho.


sábado, 11 de julio de 2020

CAMBIOS: En las empresas y en nuestras vidas

 

El fracaso no es fatal, pero lo podría ser el fracaso para cambiar.

John Wooden

Comenzaré esta entrada, hablando sobre la importancia del cambio en las empresas.

En primer lugar, el lector podría preguntar ¿Cuál es la necesidad de trabajar en gestión de cambio?

En la historia reciente podemos ver grandes empresas que no sobrevivieron, porque no fueron capaces de cambiar a tiempo. En otros casos las empresas permanecen en el mercado, luego de atravesar procesos dramáticos, pero perdieron la posición de liderazgo que antes tenían.

Solo por citar algunos casos:

Kodak, que era líder indiscutido fabricando máquinas y los rollos fotográficos. De hecho, fue empresa la que inventó la cámara digital, sin embargo, sus directivos no fueron capaces de darse cuenta de que era un avance extraordinario, y lo ignoraron luego la empresa nunca recupero su estatus.

Nokia, esta empresa desarrollo un muy buen teléfono celular, tenía millones de clientes en todo el mundo. Sin embargo, no pudo comprender que el futuro estaba en la transmisión de datos no en la voz, por ello no desarrolló a tiempo productos nuevos que permitieran el rápido y fácil manejo de datos.

Blackberry, si bien en este caso esta compañía había desarrollado un teléfono celular qué permitía el acceso a internet, constaba de un teclado qué fue su imagen característica, no supo darse cuenta a tiempo de que este modelo había sido superado.

Yahoo en el ámbito de las compañías de internet es un caso paradigmático, esta empresa fue uno de los primeros jugadores del mercado de la publicidad online, pero subestimó la importancia del servicio de búsqueda y trato siempre de convertirse en un gigante de los medios.

Nunca estuvo dispuesta a tomar riesgos; es posible que si lo hubiera hecho hoy hablaríamos de estar yahooneando en lugar de googleando.

Xerox, Desarrolló la primera PC, pero la empresa estaba convencida de entrar en el mundo digital era muy caro y que iba a seguir ganando dinero con las fotocopiadoras. Por ello no se molestó, en explorar las posibilidades que tenía enfrente. No comprendió que no se puede ganar dinero eternamente usando la misma tecnología.

Netscape, recuerdo haber usado este navegador que en su momento era de lo mejor que tenía el mercado. Internet Explorer que se ofrecía gratis al adquirir Windows y los otros navegadores que fueron apareciendo derrotaron a Netscape que fue modelo de innovación tecnológica.

Hummer era un automóvil que había surgido del ámbito militar, muchos civiles compraron el vehículo como símbolo de estatus, pues mostraba el poder y la riqueza de sus propietarios.

Pero dentro de sus contras, el vehículo estaba catalogado como un gran devorador de combustible, esto empezó a ser mal visto por la sociedad; nadie entonces quería sentirse horrible manejando un Hummer. A partir de este hecho, y también de la mala propaganda de los medios de comunicación comenzó su declive.

Concord un avión que fue sinónimo de lujo, elegancia y velocidad; no pudo hacer frente al hecho de que era muy gastador y además de ruidoso; no pudo resolver estos problemas y se hundió.

Por supuesto hay muchas otras compañías que pasaron por procesos similares, pero la intención era solo brindar algunos ejemplos para tener en cuenta la importancia del tema.

 El cambio a nivel personal

 

A todos se nos olvida, que somos más grandes que nuestros propios miedos.

Pilar Jericó

Todos por el simple hecho que somos seres humanos, atravesamos cambios durante nuestra vida.

Tenemos los cambios que nos proporcionan alegría como terminar un carrera, conseguir un empleo (o un ascenso), casarnos y tener un hijo; también la vida nos depara momentos duros y tristes la pérdida de un ser querido, una larga enfermedad, la ruptura de una relación amorosa o un despido del trabajo, no hace falta decir que en ambos casos hay muchos más ejemplos.

En su libro “Héroes Cotidianos” la española Pilar Jericó, describe cada una de las etapas por las cuales vamos pasando, en cada ocasión que enfrentamos cambios en nuestra existencia. Cuando hablamos arriba de cambios positivos, que muchas veces son opciones que estamos eligiendo voluntariamente, las denomina llamado del cielo, en los casos tristes cuando hay dolor y desolación porque sufrimos una pérdida reciben el nombre de llamado del trueno.

Todos por los estadios de la curva del cambio son:

Llamado de la aventura: Como mencionamos antes puede ser del cielo o también del trueno.

La negación: En esta etapa la persona se niega a aceptar el dolor, es una suerte de mecanismo protector para evitar el sufrimiento.

El miedo: Es normal que los seres humanos tengamos miedos, esta instalado dentro del cerebro como mecanismo de supervivencia; desde la antigüedad el hombre ante peligro se plantea pelear o huir. El miedo se vuelve tóxico cuando nos paraliza por completo, esto por supuesto no es normal.

La travesía por el desierto: Es una etapa que los seres humanos sentimos dolor, soledad, vulnerabilidad; en ella la persona va dejando antiguos hábitos, comportamientos y opiniones para hacerse de otros nuevos que le permitirán afrontar las nuevas situaciones

Crear una nueva realidad: Definitivamente ahora se está aprendiendo, se busca dentro de las propias relaciones y también por fuera quienes las personas capaces de ayudarnos en esta etapa.

Fin de la aventura

En la figura Ustedes pueden ver como la curva se aplica perfectamente con el Covid 19

El cambio a nivel organizacional

 

La falta de visión y esfuerzo para formalizar y sostener una organización que fuera, por una parte, altamente confiable y eficiente, y veloz y ágil por otra, no cobró un precio muy alto en el pasado cuando todo era más lento. Pero la situación ha cambiado para siempre o lo hará pronto.

John P. Kotter

 

Si bien en este caso también tenemos muchos autores, es probable que el más conocido de todos sea John Kotter. Es uno de los estudiosos más importantes que existen, sobre lo que significa hacer cambios importantes en las organizaciones.

Kotter nos dice que para realizar cambios, que estén de acuerdo con la velocidad a la que actualmente se abren y se cierran nuevas oportunidades, las empresas deben tener un sistema dual.

Dicho sistema dual consta por un lado por la jerarquía, tal cual todos la conocemos en una empresa moderna. Pero además tiene a la par una estructura parecida a la de un sistema planetario o una molécula, qué es propia de cuando la empresa empezó a funcionar.

El autor asegura que para poder aprovechar los cambios que suceden hoy en día, estas dos estructuras deben trabajar simultáneamente y estar perfectamente conectadas

 

Los cinco principios del sistema Dual

Personas empoderadas: El motor del cambio debe ser la convergencia de muchas personas que trabajan mancomunadamente no de unos pocos que siempre se designan para todos los proyectos.

Querer versus deber: Debe plantearse el trabajo como algo interesante e importante, siempre se encuentran personas con el deseo de trabajar en proyectos que tengan esas características.

Cerebro y corazón: Solamente los gráficos, las tablas y las proyecciones numéricas no logran convencer a las personas, es necesario apelar al sentimiento. Todos libros que vemos hoy en día sobre storytellers están basados en eso.

Más liderazgo:  La clave está en la visión, la oportunidad, la agilidad, la inspiración, la pasión, la innovación y la celebración, no solamente en la gestión de proyectos, las revisiones presupuestales, las relaciones de subordinación, la remuneración y la rendición de cuentas frente a otros planes.

Jerarquía y red: Los dos sistemas, red y jerarquía, funcionan como uno solo, con un flujo constante de información y actividad entre los dos. Este enfoque prospera en parte porque las personas que se ofrecen para trabajar en la red ya tienen funciones en dentro de la jerarquía.

 

Los ocho aceleradores del sistema dual

Cree un sentido de urgencia: Después de haber identificado con claridad la crisis o la oportunidad Usted debe asegurarse que el resto de la organización comprende la necesidad del cambio.

Forme una Poderosa coalición: En este caso como se dice comúnmente no nombre un comité porque está destinado al fracaso. Necesita el mejor equipo con cualidades de liderazgo, mandato institucional fuerte, credibilidad, capacidades de analíticas y comunicativas, motivación para la acción y compromiso.

Crear una visión para el cambio: Para que la gente sienta entusiasmo debe crear una visión que la inspire.

Comunique la visión: La visión si esta solo en la cabeza de los ejecutivos de la compañía no sirve para nada, debe ser comunicada y entendida por todos los miembros de la empresa.

Elimina los obstáculos: Es tarea de los líderes remover todos los obstáculos que los colaboradores encuentran para llevar adelante la visión del punto 3. En muchos casos es importante empoderar a las personas para llevar adelante las tareas de cambio.

Asegure triunfos a corto plazo: Es importante tener metas que puedan lograrse en tiempos reducidos, y además festejar los logros alcanzados por los colaboradores.

Construya sobre el cambio: En ningún momento debe perderse el impulso inicial. Asegure que se termina una etapa y se continua con otra.

Ancla el cambio: Por último, debe tener en cuenta todas las medidas para que los cambios hechos sean el nuevo estándar de trabajo que tiene la organización.



domingo, 14 de junio de 2020

Cómo el cero averías contribuye a mejorar la seguridad, la calidad y productividad



    Hay libros que parten de un análisis con una o varías teorías, que luego pueden resultar ser ciertas o no tanto. En cambio muchos manuales japoneses, uno sabe que están partiendo de la experiencia de muchos años en distintas Plantas. 
    En mis años de experiencia en la industria estuve en inspección de obras, gestión de la calidad y finalmente en mejora continua, pero comencé en operaciones de planta, por eso es algo que conozco bien.
    Es normal que las plantas de proceso operen 24 horas por 365 días del año con personal en turnos rotativos, con la excepción de los días que se dedican a la parada anual por mantenimiento.
    En lo que se refiere a la industria aceitera, las plantas modernas tienen un elevado grado de automatización, que permite que grandes instalaciones (hay moliendas de hasta 30.000 toneladas/día) con muy pocos colaboradores a cargo.
    Dentro de todo el abanico de posibilidades que existen en un día de trabajo, elijamos dos extremos para analizar el título propuesto para esta breve entrada.
  1. La planta opera sin ninguna parada durante las 24 horas del día.
  2. La planta tuvo varias paradas en la jornada, algunas de las cuales duraron varias horas.
    En el primero de los casos la gente de operaciones la pasa bien, esta tranquila, tiene tiempo para hacer las tareas de rutina como controlar las variables del proceso, completar las planillas con los informes del turno, hacer las maniobras habituales, chequear las máquinas visualmente o con instrumentos en el campo y enviar muestras al laboratorio.
    Dos cosas salientes que le interesan a cualquier empresa, en un día sin paradas se puede hacer un récord de producción, y cuando la planta no para y trabaja a su capacidad nominal los consumos unitarios son mínimos, es decir el mínimo de consumo de vapor, energía eléctrica, solvente y demás insumos.
    Por el contrario cuando la planta para varias veces en día, eran momentos de tensión, en ocasiones la gente no puede evitar ponerse nerviosa. Dentro de la gente de operaciones esta claro que su misión es producir y en una jornada con múltiples paradas no se cumple.
    Un detalle no menor es que hicimos referencia al personal de operaciones de Planta, pero aquí también esta bajo fuerte presión el personal de mantenimiento, en especial cuando la reparación se demora pasan las horas, y no se esta pudiendo volver a poner en marcha.
    Es obvio que son días en los cuales hay que olvidarse de poder hacer récord y los consumos unitarios al parar y arrancar se disparan irremediablemente. No pueden hacerse los controles, informes, inspecciones de máquinas como corresponde, en ocasiones tampoco se envían las muestras para calidad y con suerte se harán las maniobras habituales.
    Y muy importante cuando se esta parando y arrancando a cada rato, y como se mencionó arriba la gente esta nerviosa, recordemos además que esta de turno así que los problemas se presentan a cualquier hora, es mucho más fácil que ocurran accidentes, la experiencia así lo demuestra.
    Los productos elaborados también se deterioran cuando el proceso no se desarrolla de manera normal, es decir hay una pérdida de los atributos de calidad.
    Por lo tanto se equivoca en gran medida quien piensa que trabajar en lograr cero averías eso solo una cuestión de mantenimiento vimos que afecta a la seguridad, calidad y productividad.
    Como se dijo al comienzo uno se da cuenta que los autores de manuales de TPM, tienen esta experiencia como ejemplo de los dicho veamos un fragmento. 

TPM en Industrias de Proceso - Editado por Tokutaro Suzuki 
Capítulo 5 Mantenimiento Planificado - Páginas 155 - 156

"Creación de un sistema de Mantenimiento Planificado
    El objetivo del TPM es reforzar la constitución básica de una empresa mediante el logro de cero defectos, cero fallos y cero accidentes. Es decir, eliminar todo tipo de pérdidas. Lo más importante de todo esto es el cero fallo o averías.

Logro del cero averías
    Los accidentes más serios de las plantas de producción afloran mientras se da respuesta a problemas tales como los fallos de los equipos. Muy pocos aparecen cuando los procesos operan normalmente y los operarios supervisan o chequean ligeramente su equipo.
    Similarmente, la mayoría de los defectos de proceso y producto ocurren cuando las plantas paran por averías, se están reparando o poniendo de nuevo en marcha. Las tasas de defectos son naturalmente muy bajas en las plantas que continúan operando normalmente durante largos períodos. En otras palabras, el logro de cero averías es el modo más rápido de eliminar accidentes y defectos.
    Para evitar accidentes y defectos hay que prevenir la posibilidad de fallos serios que hagan parar grandes sistemas o procesos complejos. La clave es crear un sistema de mantenimiento planificado que combine varias actividades de mantenimiento especializado"

lunes, 28 de octubre de 2019

Aspectos a tener en cuenta para implementar Mejora Continua


Di un curso introductorio de Mejora Continua de cuatro charlas, en la Universidad Católica Argentina de Rosario. Con los participantes reflexionaba, sobre los aspectos más importantes a tener en cuenta, para llevar adelante un proyecto de transformación de la empresa que tenga éxito.

Liderazgo:

La primera persona en la cual debe ser visible el liderazgo, es en el CEO de la compañía. Los colaboradores que trabajan en el piso de Planta, deben percibir el liderazgo a través del compromiso de los puestos más altos de la compañía, para resolver sus problemas cotidianos y escuchar nuevas propuestas de mejoras.

Método:

Siempre debe usarse el método más sencillo que resuelva sus problemas. No olviden que estos métodos van paso a paso, y que no debe omitirse ninguno. Al igual que un bebé primero gatea, luego se para tambaleante sobre sus piernas, para después caminar y al final correr. Por ejemplo: No es conveniente querer implementar Mantenimiento Productivo Total, si la empresa no tiene una base sólida de 5S.

Capacitación:

La mejora continua no puede hacer milagros, pero sí puede aprovechar al máximo los talentos de los colaboradores. Para ello es necesario desarrollar sus capacidades, luego debemos hacer una fuerte apuesta en formación y entrenamiento.

Sindicatos:

Antes de que se comience la implementación debe ser comunicada al sindicato. Se debe explicar claramente que se trata de una estrategia para mejorar la empresa, y asegurar su supervivencia en un mundo cambiante. Los delegados deben participar de los trabajos.

Estructura:

Las grandes empresas deben establecer una oficina de promoción con instructores full time. En Pymes esto puede variar de acuerdo a su tamaño, pasando a dedicación part time. Pero dentro de la organización, debe haber personas con conocimiento pleno de la metodología. Tener en cuenta las horas e instalaciones necesarias para los miembros de los equipos.

Consultores:

La primer misión es transmitir los nuevos conocimientos a todos los miembros de la organización. La segunda actividad importante es hacer auditorías periódicas y evitar los desvíos. La tercera capacitar de forma constante en la medida que los equipos avanzan.

Integración de sistemas:

Las distintas áreas y sistemas de la empresa, seguridad, calidad, mantenimiento, capacitación, etc. deben trabajar y formalizar sus políticas, normas, procedimientos, instructivos y demás escritos en un único sistema de gestión integrado

Reconocimientos:

Para que una implementación sea exitosa, deben tomarse muy seriamente los reconocimientos a los colaboradores. Presentaciones de trabajos internas, en las universidades, en encuentros nacionales, premios a los equipos entregados por los directivos de la empresa.





Curso: Mejora Continua "La clave de las empresas más eficientes"
UCA Rosario - Octubre 2019

domingo, 12 de mayo de 2019

Imágenes del 11er Encuentro Regional Rosario - San Nicolás

 El salón Azul de la Universidad Tecnológica Nacional de San Nicolás antes de comenzar el evento.

 Comienzo del 11er Encuentro Regional Rosario - San Nicolás.

 Palabras del Ing. Miguel Roggero Vice Presidente de SAMECO

 La introducción del Ing. Haroldo Avetta decano de la UTN San Nicolás.

 Presentación de Trabajos de AES Argentina


 Presentación de trabajos Instituto Nuestra Señora de Pompeya 

 Presentación de trabajos del Grupo Molinos

 Presentación de trabajos del Parque Industrial Norte

 Mesa Redonda a mi derecha Esteban Mascarino y Agustina Bendayan (John Deere), Melina Falcinelli (Gerdau), Tomas Avetta (Laboratorio de Estudios Ambientales - UTN) y Guillemo Papponi (AES Argentina)

 Mesa Redonda

 Directivos con los estudiantes que colaboraron en el Encuentro

cina
A mi izquierda Marcelo Cinalli , Luis Feraboli, Liliana Cerrano, Miguel Roggero, María Laura Gallegos y Haroldo Avetta.