Seguridad y Mejora Continua

Crucial para la buena seguridad, tratar de manera correcta las exposiciones de alto potencial.

En esta entrada la propuesta es ver cual es el aporte, que pueden realizar los trabajos de mejora continua, para optimizar la gestión de seguridad.

Antes de ir al tema, veamos algunos aspectos de las organizaciones que no contribuyen a la gestión en general, ya sea de seguridad, calidad, higiene, medio ambiente, productividad, etcétera. 

Pues esta claro que si nos encontramos con estas situaciones, será muy difícil que funcione cualquier norma o sistema.

Cuando las áreas trabajan como silos separados, se pierde el Equipo.

Las trabas a la gestión

1. Las estructuras con áreas estancas (silos) de las organizaciones. El tema es muy conocido, las distintas áreas de una empresa, nunca trabajan como un verdadero equipo. A pesar de que esta demostrado por el éxito de grandes compañías internacionales, aún hoy existen casos que el concepto de la sinergia no fue comprendido. 
2. Los objetivos que no persiguen un fin común y hacen enfrentar a distintas áreas entre sí. Pongo solo un ejemplo, para no hablar en abstracto. Si al personal de mantenimiento se le pide como objetivo "cero paradas", no puedo poner como objetivo a compras "el precio más bajo". Cuando mantenimiento haga reparaciones, con los repuestos comprados al precio más bajo, lo mas probable este que tenga muchas paradas nunca se aproximará al cero.
3. Sistemas que no tienen en cuenta a los colaboradores, que realizan tareas en el piso de Planta. En mi experiencia muchos sistemas, ignoran por completo la capacidad de la gente. Sus talentos para sugerir mejoras, redactar documentos, detectar anomalías, aprender y capacitar luego a sus compañeros, etcétera. 
4. Los profesionales externos que NO están enfocados en agregar valor a la compañía. Además de lo expresado en el punto anterior, también hay colegas tratan como esencial, temas que a la empresa le aportan poco o nada. Como en el punto 2 trato de ser mas claro con un ejemplo. Recuerdo una ocasión mientras trabajaba en fábrica, que tuvimos que cambiar los documentos, (en ese momento eran impresos) de 33 lugares de Planta por un insignificante error de ortografía. Tenía razón el auditor la respuesta es SI, el error existía, ahora yo pregunto ¿Agregó valor para la empresa? Estoy seguro de que NO.

Beneficios de trabajar con equipos de mejora continua

Lección de Un Punto herramienta sencilla para transmitir conocimientos de seguridad

La metodología 5S - Descartar - Ordenar - Limpieza - Estandarizar y Disciplina

1. Impacto directo sobre la limpieza y orden en el lugar de trabajo. Sin dudas 5S es una filosofía de trabajo de la cual mucha gente sintió hablar, pero pocos la entienden cabalmente o practican como se debe. En mi blog personal hay varias entradas hablando de 5S porque considero afortunada la frase "Las 5S pavimentan el camino de la mejora continua", en este caso podemos reemplazar "mejora continua" por "seguridad".
2. La participación en el desarrollo de estándares y procedimientos, que incluyen los aspectos de seguridad,  favorecen su cumplimiento. El solo hecho de hablar de participación ya es significativo, pues muchos sistemas no le dan esa posibilidad a los colaboradores. Es decir ya desde la Alta Gerencia hacia abajo hay un "click" para el cambio hacia algo distinto, que no es ni mas ni menos que aprovechar el talento de la gente para el desarrollo de nuevos estándares. En este ítem vale la pena comentar, que siempre se debe trabajar creando estándares por consenso del equipo, esto hace que luego se cumplan en mayor medida.
3. Desarrollo de Lecciones de Un Punto (LUPs) para hablar a diario 5 minutos sobre seguridad. Hay herramientas que son simples y poderosas, las LUPs están dentro de ellas. Apenas un dibujo que sea creativo o una fotografía con muy pocas palabras, son suficientes para transmitir un concepto importante. Sin embargo el hecho de estar todos los días hablando sobre seguridad, hace que se "grabe" en la mente del personal de la empresa.

Los Grupos de Mejora que utilizan el ciclo de Deming

En nuestro país esta difundida la mejora continua trabajando con el ciclo PDCA, a quienes les interese pueden encontrar trabajos en la biblioteca de SAMECO https://sameco.org.ar/biblioteca/ . Recuerdo que en un Encuentro Nacional de SAMECO, un gerente de una gran empresa siderúrgica recordó que habían comenzado a trabajar con grupos de mejora, para solucionar el tema accidentes que se había disparado. Trabajando en equipo fueron capaces de lograr excelentes resultados.

Algunas empresas trabajan con la variante girada del círculo llamada CAPDo, Chequear, Analizar, Planificar y Hacer. Como esta metodología es versátil puede usarse en la investigación de accidentes e incidentes.

1. Chequear: Los desvíos entre los resultados obtenidos y las metas propuestas.
2. Analizar: Es la búsqueda de las causas raíces que ocasionaron los incidentes y accidentes. Plantear las medidas correctivas y preventivas en cada caso.
3. Planificar: La implementación de las acciones correctivas y preventivas. Definir Dónde, Qué, Quién, Cómo y Cuándo, es decir confeccionar un detallado Plan de Acción.
4. Hacer: Se trata de ejecutar las acciones preventivas y correctivas, implementar mejoras, registrarlas y seguirlas.

Las tarjetas de TPM aliadas eficaces de la Seguridad

El Mantenimiento Productivo Total agrega:

1. Equipos de Mantenimiento Autónomo y Pilares trabajan en eliminar puntos de riesgo, fuentes de contaminación y lugares de difícil acceso. No solo la gente participa sino que esta perfectamente enfocada, en que tareas debe encarar si quiere recuperar (o tener por primera vez) condiciones básicas en las máquinas o los lugares de trabajo. Sin dudas al eliminar o contener, las anomalías mencionadas el progreso que se observa es significativo.
2. Tratamiento y eliminación de fallas y paradas de equipos con riesgos potenciales de accidentes. Hace poco tiempo atrás le dediqué a esto una entrada, en la cual contaba que no es solo un tema que afecta a mantenimiento las paradas de Planta, sino que impacta de forma directa en seguridad. Pues en las paradas y arranques sucesivos la gente esta mas nerviosa, y es más fácil que alguien se lastime si se distrae. (1)
3. Mayor conocimiento de los equipos y procesos por parte de los operadores. A través de la implementación de los pasos, de mantenimiento autónomo de TPM del 1 hasta el 7, el método propone la capacitación a los colaboradores sobre equipos y procesos. Ello contribuye sin dudas a que las personas que trabajan en operaciones lo hagan de forma más segura.
4. Desarrollo gradual de mayor conocimiento y responsabilidad en temas de seguridad. De modo similar a lo expuesto en el punto anterior, el personal adquiere conocimientos sobre seguridad.

Por todo lo expuesto es fácil darse cuenta que el nivel de seguridad de la Planta, mejora cuando el trabajo de los equipos de mejora continua esta bien hecho.

(1) -  http://caballerosdelamejoracontinua.blogspot.com/2020/06/como-el-mantenimiento-contribuye-la.html 

Cómo el cero averías contribuye a mejorar la seguridad, la calidad y productividad

    Hay libros que parten de un análisis con una o varías teorías, que luego pueden resultar ser ciertas o no tanto. En cambio muchos manuales japoneses, uno sabe que están partiendo de la experiencia de muchos años en distintas Plantas. 

    En mis años de experiencia en la industria estuve en inspección de obras, gestión de la calidad y finalmente en mejora continua, pero comencé en operaciones de planta, por eso es algo que conozco bien.

    Es normal que las plantas de proceso operen 24 horas por 365 días del año con personal en turnos rotativos, con la excepción de los días que se dedican a la parada anual por mantenimiento.

    En lo que se refiere a la industria aceitera, las plantas modernas tienen un elevado grado de automatización, que permite que grandes instalaciones (hay moliendas de hasta 30.000 toneladas/día) con muy pocos colaboradores a cargo.

    Dentro de todo el abanico de posibilidades que existen en un día de trabajo, elijamos dos extremos para analizar el título propuesto para esta breve entrada.

1. La planta opera sin ninguna parada durante las 24 horas del día.
2. La planta tuvo varias paradas en la jornada, algunas de las cuales duraron varias horas.

    En el primero de los casos la gente de operaciones la pasa bien, esta tranquila, tiene tiempo para hacer las tareas de rutina como controlar las variables del proceso, completar las planillas con los informes del turno, hacer las maniobras habituales, chequear las máquinas visualmente o con instrumentos en el campo y enviar muestras al laboratorio.

    Dos cosas salientes que le interesan a cualquier empresa, en un día sin paradas se puede hacer un récord de producción, y cuando la planta no para y trabaja a su capacidad nominal los consumos unitarios son mínimos, es decir el mínimo de consumo de vapor, energía eléctrica, solvente y demás insumos.

    Por el contrario cuando la planta para varias veces en día, eran momentos de tensión, en ocasiones la gente no puede evitar ponerse nerviosa. Dentro de la gente de operaciones esta claro que su misión es producir y en una jornada con múltiples paradas no se cumple.

    Un detalle no menor es que hicimos referencia al personal de operaciones de Planta, pero aquí también esta bajo fuerte presión el personal de mantenimiento, en especial cuando la reparación se demora pasan las horas, y no se esta pudiendo volver a poner en marcha.

    Es obvio que son días en los cuales hay que olvidarse de poder hacer récord y los consumos unitarios al parar y arrancar se disparan irremediablemente. No pueden hacerse los controles, informes, inspecciones de máquinas como corresponde, en ocasiones tampoco se envían las muestras para calidad y con suerte se harán las maniobras habituales.

    Y muy importante cuando se esta parando y arrancando a cada rato, y como se mencionó arriba la gente esta nerviosa, recordemos además que esta de turno así que los problemas se presentan a cualquier hora, es mucho más fácil que ocurran accidentes, la experiencia así lo demuestra.

    Los productos elaborados también se deterioran cuando el proceso no se desarrolla de manera normal, es decir hay una pérdida de los atributos de calidad.

    Por lo tanto se equivoca en gran medida quien piensa que trabajar en lograr cero averías eso solo una cuestión de mantenimiento vimos que afecta a la seguridad, calidad y productividad.

    Como se dijo al comienzo uno se da cuenta que los autores de manuales de TPM, tienen esta experiencia como ejemplo de los dicho veamos un fragmento. 

    

TPM en Industrias de Proceso - Editado por Tokutaro Suzuki 

Capítulo 5 Mantenimiento Planificado - Páginas 155 - 156

"Creación de un sistema de Mantenimiento Planificado

    El objetivo del TPM es reforzar la constitución básica de una empresa mediante el logro de cero defectos, cero fallos y cero accidentes. Es decir, eliminar todo tipo de pérdidas. Lo más importante de todo esto es el cero fallo o averías.

Logro del cero averías

    Los accidentes más serios de las plantas de producción afloran mientras se da respuesta a problemas tales como los fallos de los equipos. Muy pocos aparecen cuando los procesos operan normalmente y los operarios supervisan o chequean ligeramente su equipo.

    Similarmente, la mayoría de los defectos de proceso y producto ocurren cuando las plantas paran por averías, se están reparando o poniendo de nuevo en marcha. Las tasas de defectos son naturalmente muy bajas en las plantas que continúan operando normalmente durante largos períodos. En otras palabras, el logro de cero averías es el modo más rápido de eliminar accidentes y defectos.

    Para evitar accidentes y defectos hay que prevenir la posibilidad de fallos serios que hagan parar grandes sistemas o procesos complejos. La clave es crear un sistema de mantenimiento planificado que combine varias actividades de mantenimiento especializado"

En vez de discutir y pelearnos mejor busquemos consensos.

Desde el fondo de nuestra historia los argentinos somos muy buenos para discutir y pelearnos, los españoles en la conquista del territorio pelearon con las tribus indígenas que lo habitaban, años mas tarde los patriotas en la independencia pelearon con los españoles, luego largas guerras civiles enfrentaron a los unitarios con los federales, el siglo pasado vio a los peronistas pelearse con los anti peronistas, etcétera, etcétera, etcétera estas luchas se llevaron vidas humanas y trajeron enormes sufrimientos.
¿Estará en nuestro ADN? ¿Será parte de nuestra herencia latina? No tengo la respuesta, pero si  la certeza que nos gusta discutir y nos gusta pelearnos. Pero ¿Qué tiene que ver que discutamos y nos peleemos con la práctica de la Mejora Continua? Que nos juega en contra, decididamente. Los procesos de Mejora Continua requieren de consensos permanentes, que son por naturaleza difíciles de lograr, en definitiva necesitan poder trabajar en equipos y estar en un estado de conflicto permanente no ayuda para nada.
Pero ¿No existe otra manera de trabajar, en la que que todas las partes puedan salir ganando? Si yo creo que si. Cuando se hacen mejoras comenzando por las tareas mas elementales de 5S o en las que pueden ser mas complejas de TPM, puede verse que lo que perjudica a una parte, también perjudica a la otra y lo que favorece a una parte también favorece a la otra.
Trataré de explicarme con ejemplos, tal vez así se comprenda mas fácil que quiero decir:
5S: Es de madrugada y una planta fabril trabaja normalmente, pero se produce una parada no programada por rotura de un rodamiento en un equipo. El Mecánico de Turno sale a buscar las herramientas necesarias para efectuar la reparación, pero luego buscar en su caja de herramientas se da cuenta que nos las tiene, y va al Taller Central de Mantenimiento, luego de revolver bastante las localiza y vuelve a la Planta a efectuar la reparación. El Supervisor de Turno fue al almacén para retirar el rodamiento necesario, pero demora varios minutos porque no existe un orden lógico, en miles de ítems que están depositados y esto hace que la búsqueda se demore. 
Las herramientas y los repuestos podrían haberse encontrado de inmediato, si se hubiese implementado un adecuado control visual, característico de una aplicación de 5S.
TPM: La misma planta fabril paro varias veces en los últimos meses, por problemas mecánicos, además no logra la elaborar la cantidad para la que fue diseñada y tiene rechazos por calidad.
Identificar y cuantificar las pérdidas, es lo primero que se hace en TPM, para luego analizarlas descubrir sus causas raíces, y eliminarlas de mayor a menor una por una.
Quien haya trabajado en producción en fábricas, sabe que cuando una planta para reiteradamente, es cuando mas nervioso y agotado termina la jornada, que no se encuentren los elementos necesarios para reparar un equipo, como en el primer caso solo sirve para empeorar las cosas.
Por el contrario cuando la planta logra batir récords de producción, es porque durante el turno de trabajo no tuvo que tocar nada, por lo tanto regresa a su casa sin nerviosismo ni agotamiento.
Ahora bien hasta aquí hablamos de las personas del piso de planta pero ¿Y los accionistas o dueños? En ambos casos es lo mismo, porque todas las paradas significan perder tiempo de producción, que podemos traducir como perder $$$$$$.
Volviendo al título ¿Por qué no buscar que los equipos no paren, de modo que las personas trabajen tranquilas, y los dueños/accionistas tengan la rentabilidad deseada?

Si piensa en cambios profundos en su empresa, ¿Tiene Usted una Estrategia de Aceptación?

Recuerdo que en la charla que di en la Universidad Tecnológica Nacional de Rosario, el año pasado trate de mostrarles a los estudiantes de Ingeniería Química que mejorar el estado de equipos deteriorados puede hacerse con métodos sencillos siempre y cuando trabaje la gente de Planta en Equipos (3 primeros pasos de Mantenimiento Autónomo de TPM).
Lo habitual en ingeniería, es trabajar con números, es decir con matrices, integrales, ecuaciones diferenciales, etc pero en la charla que les mencionó, y en esta entrada quiero  reflexionar sobre el sector de la biblioteca que no miramos en la Universidad, y que sin embargo puede ser indispensable en nuestro trabajo, hablamos de temas que no requieren manejo avanzado de matemáticas y que son comunes a todas las empresas.
En reiteradas entradas en este blog hice mención a: liderazgo, motivación, reconocimiento, trabajo en equipo, inteligencia emocional, etc aspectos que obviamente tienen que ver con la parte humana de la Mejora Continua. 
Sucede que hace un mes asistí a un curso denominado Acelerando el Cambio en forma Efectiva dentro de una organización y vi planteados estos mismos temas de una manera que me resulto original, y quiero compartir con Ustedes la idea central del curso, repito tal vez las ideas mas importantes ya fueron vistas pero la forma es original y nos ayuda a pensar.

Tener una solución técnica efectiva, puede no ser suficiente para llevar adelante un proceso de cambio dentro de una organización, Usted debe desarrollar un proceso de aceptación a través de toda la organización si quiere tener éxito en el cambio que tiene planeado. 
La fórmula que nos presentó la disertante a cargo del curso  Pam Porath, quien trabajo muchos años para General Electric en los Estados Unidos fue:
C              x A                      =  E ²

Solución Técnica x Estrategia de Aceptación = Ejecución Efectiva
En una situación hipotética podemos tener por ejemplo:
8 x 4 = 32 nos da aproximadamente 5.65
Es bastante común hacer un importante esfuerzo en la Solución Técnica y pasamos de 8 a un 9 por lo tanto nos queda
9 x 4 = 36 que es lo mismo decir que el nivel del cambio esta en 6 (subimos 0.35 de la situación inicial)
Que hubiera sucedido si en lugar de concentrarnos en la Solución Técnica nos hubiesemos concentrado en la Estrategia de Aceptación y la misma hubiese subido de 4 a 8
8 x 8 = 64 es decir que el nivel del cambio esta en 8 (subimos 2 de la situación inicial)
Es indudable que en la A llamada Estrategia de Aceptación es donde tenemos las grandes oportunidades, no puedo dejar de pensar en la similitud que esto tiene con los aspectos informales que mencionaba el Profesor Héctor Formento en su blog como muy importantes para lograr el éxito en implementar Mejora Continua. (1) y también en lo que leemos en el best seller de Daniel Goleman titulado La Inteligencia Emocional en la empresa, ya vistos en este blog (2) y (3)
De la fórmula en particular me llama la atención el hecho de que le asigna la misma importancia a la Solución Técnica que a la Estrategia de Aceptación ¿Vieron de esta manera las cosas cuando cursaban ingeniería?
Algo que en mi experiencia me parece importante, es que en la práctica nuestra necesidad de A (estrategia de aceptación) puede variar entre extremos amplios es decir esta condicionada por cuan dócil es el grupo de trabajo con el cual estamos interactuando.
Me explicaré mejor, hablando con colegas que ejercen funciones corporativas quedo muy en claro que obtenían mejores resultados en las fábricas del interior del país, que las ubicadas en la Capital o en las grandes ciudades. En mi opinión esto esta directamente ligado a que la resistencia al cambio era mas baja o lo que es lo mismo dicho en otras palabras la necesidad de una estrategia de aceptación era menor.
Ya sea que la resistencia al cambio sea baja o que la misma sea alta, necesitaremos pensar antes de realizar cambios profundos, como haremos para que los colaboradores de la empresa acepten los mismos, eso hará que nuestro proyecto aumente sus probabilidades ser exitoso.

1 - http://mejoracontinuatotal.blogspot.com.ar/2011/10/dilemas-en-la-gestion-del-cambio_08.html
2 - http://caballerosdelamejoracontinua.blogspot.com.ar/2012/02/puede-un-equipo-de-gente-brillante.html
3 - http://caballerosdelamejoracontinua.blogspot.com.ar/2011/11/el-lider-de-la-transformacion-daniel.html

La satisfacción de coordinar equipos de Mejora Continua.

Germán Camejo expone el trabajo de TPM en las Prelimpiezas de granos

Walter Profeta en la presentación del mismo trabajo.

Al finalizar la exposición en nombre de SAMECO les hago entrega de un certificado

El público que escuchaba la presentación en el Aula Magna de la Facultad de Ingeniería

Quiero contarles en esta entrada, un hecho que me genera satisfacción personal.
Muchas cosas suceden cuando uno trabaja durante años con equipos de mejora continua, siempre hay momentos de alegría cuando hay logros, y otros de tristeza y desazón, en los cuales a pesar de poner lo mejor del equipo no se alcanzan los objetivos. Una organización semeja a veces un velero que en algunos momentos navega con viento a favor y otros en contra. Lo importante es tener claro el rumbo y no desviarse a pesar de las tormentas que haya que atravesar.

En su libro Calidad, Productividad y Competitividad. La salida de la crisis, el padre de la Mejora Continua W. Edwards Deming establece 14 principios, para que los ejecutivos americanos cambien su modelo de gestión y lleven a la industria de su país a la vanguardia mundial. Uno de ellos establece que hay que eliminar las barreras que impiden al trabajador sentir orgullo por su trabajo, este dice Deming es un derecho que tiene desde su nacimiento.

El viernes pasado recordé este punto, en el 4º Encuentro de Regional de SAMECO en Rosario, mientras Germán Camejo y Walter Profeta les contaban a las 220 personas que se hicieron presentes a pesar de una lluvia copiosa, los trabajos de TPM que habían realizado en las Prelimpiezas de granos. Creo que vencido el temor inicial mostraron con orgullo al auditorio del Aula Magna de la Facultad de Ingeniería sus logros mejorando las performance de las máquinas.

En los dos últimos años es la 5ª ocasión en la cual acompaño a la gente a presentar sus trabajos en la Universidad, en total 22 muchachos que trabajan en operaciones de Planta, se pararon delante un auditorio para contarles que habían logrado trabajando en equipo con los métodos de 5S y de TPM. Y ahora Ustedes entenderán la frase del comienzo, después de haber recorrido junto a ellos un camino largo que no siempre fue fácil, escuchar que la gente les brinde un aplauso al terminar de exponer me genera una genuina alegría.

Sentir que colaboramos para eliminar las barreras que impiden a las personas sentir orgullo por su trabajo, es una satisfacción que sentimos quienes coordinamos equipos de Mejora Continua. Y NO ES POCA COSA.

Nota: Las fotografías de esta entrada son gentileza de María Sol Corbacho.

Porque no creo en soluciones mágicas.

Tal vez sería bueno empezar con el dato de un estudioso en materia de Mejora Continua, vamos con uno entonces. En su "Manual de Entrenamiento para Equipos de Mejora Continua", el Profesor e Investigador de la Universidad Nacional de General Sarmiento Héctor Formento escribe: "Hasta el presente, la calidad de los equipos fotográficos, elementos ópticos, autos motocicletas, y equipos electrónicos japoneses no ha sido superada. Para dicha transformación se necesitó el compromiso total de todos los niveles de la sociedad japonesa durante un período de 30 años." (1)

Esta claro ¿No es cierto?, de mágico no hay nada. Les demandó 30 años a los japoneses, para imponer su calidad en todo el mundo. Para que al leer "Made in Japan", los consumidores de cualquier país, sientan que tienen en sus manos un producto de la mas alta calidad. Además, me llamó la atención del párrafo que con toda claridad el Profesor Formento escribe "el compromiso total de todos los niveles de la sociedad japonesa", es decir políticos, industriales, financieros, etc. después de la Segunda Guerra Mundial el país estaba destruido y todos "se arremangaron" para lograr lo que después se conocería como "el milagro japonés".

Estamos hablando de hechos históricos, que son conocidos por todos, y de los cuales para corroborarlos, bastaría con navegar por Internet o comprar un libro sobre la materia.

Pero tal vez las soluciones hoy muy conocidas que emplearon los japoneses, implican esfuerzo y también disciplina, por lo tanto no resultan atractivas. Son similares a ir al médico y que nos recete un remedio amargo; el profesional tiene razón nosotros lo sabemos pero ¿A quien le resulta simpático admitir su enfermedad y tener que tragar una medicina todos los días?.

Entonces, en las organizaciones aparece alguien diciendo, que una nueva metodología, o un nuevo software genera resultados fáciles, rápidos, económicos, etcétera que son tan extraordinarios que parecen mágicos, y alguien de la organización compra la idea. ¿Para que complicarse con los viejos métodos?

Alguien que trabaja en un banco me contaba que en una ocasión, al jefe de los suministros se le ocurrió, que para ahorrar dinero en las impresiones del banco lo mejor era comprar unos cartuchos alternativos que eran muchos mas baratos que los originales. Bueno ocurrió que para la parte contable se ahorro mucho dinero, el único pequeño detalle fue que se rompieron todas las impresoras.

También hay gente que esta convencida que al trabajar con un nuevo software, que genera una requisitoria al instante y luego si no se cumple el trabajo en el plazo pactado, dispara de forma automática correos con los correspondientes reclamos, los problemas están solucionados o sea cargo los datos en la PC luego presiono "Intro" y listo.

Hace unos años en una capacitación dentro de una empresa, quien estaba a cargo de la charla, que era un consultor externo sobre calidad, preguntó:

1. ¿Todos quienes están presentes leyeron el correo sobre el motivo de esta charla? Primer sorpresa no todo el mundo abre todos los correos que recibe.
2. Segunda pregunta ¿Quienes leyeron el correo comprendieron de que trataba la charla? Segunda sorpresa no todo el mundo que lo leyó sabía de que se trataba.

Ahora yo le pregunto ¿Usted cree que todo se soluciona con mensajes y/o requisitorias en el mundo "virtual"?

Yo no creo en soluciones "mágicas" y tampoco creo que muchos trabajos puedan hacerse en "modo automático", para mi esas especulaciones solo ilusiones o fantasías de alguna gente. Creo en las organizaciones con líderes que trabajan con sus colaboradores codo a codo, para sacar de ellas su caudal de energías y de creatividad, y de esa manera si enfrentar los desafíos diarios.

(1) El link al Manual de Entrenamiento para Equipos de Mejora Continua del Profesor Héctor Formento es: http://api.ning.com/files/UlHAiHKzvggnjmJV3i0CeA6Drdn-o31tMCaXQVvzV9EfJdjYI3qmF4k1i3t*p3JAn*A08IgvpM-1AtwVw6tdTo99sqJfD0nS/ManualdeEntrenamientoparaEquiposde