Como elijo los temas para trabajar en Kaizen - El árbol de pérdidas

La idea de esta entrada es dar a conocer una herramienta muy poderosa; siempre que verifiquemos con rigurosidad los números de sus entradas, las fórmulas empleadas en los cálculos. Y luego año tras año eliminemos nuestros mayores dolores de cabeza con equipos de mejora continua.

¿Por dónde se nos va el dinero? Como documento legal y financiero, dentro de las organizaciones es normal que el contador, el administrador y responsable en finanzas lleven el balance de los ingresos y los gastos. Sin embargo dentro de las herramientas de mejora continua, existen otras formas para ver con total precisión, por donde se nos va el dinero llamado árbol de pérdidas. 

 Y en este punto me parecer útil recordar lo que habíamos escrito en la entrada 8 grandes pérdidas de los equipos y la eficiencia global de la planta (O.E.E.) es una definición de Soichiro Toyota que fuera presidente de Toyota Motor Corp entre 1992 - 1999 

https://caballerosdelamejoracontinua.blogspot.com/2019/04/8-grandes-perdidas-en-los-equipos-y-la.html

"Pérdida es todo aquello que exceda la mínima cantidad de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo de las personas absolutamente esenciales para agregar valor al producto" 

 Solo por citar algunos ejemplos de una planta industrial:

1. ¿Alguien puede decir cuántos miles de dólares se perdieron por las paradas imprevistas? 
2. ¿Cuánto dinero se gastó por consumir toneladas de vapor en exceso? 
3. ¿Qué cantidad de kWh que no eran indispensables se pagaron?

Mientras fui coordinador de mejora continua, gente de la empresa y asesores externos me facilitaron modelos de como confeccionar un árbol de pérdidas, la mayoría de los modelos eran de industria de partes y no se ajustaban a la industria de proceso continuo.

Con los conceptos claros de que eran las pérdidas terminé por hacer uno propio. Para cada una de las variables de la empresa consideradas relevantes saqué la diferencia entre el gasto mensual actual y lo que hubiera consumido si trabajo con la mejor marca. 

Veamos un ejemplo debajo (este y los otros gráficos están tomados de la realidad pero los datos son ficticios)

Cabe aclarar en este punto que yo puedo ser tan exigente como quiera es decir puedo elegir el mejor mes del último año, la mejor semana, el mejor día, el mejor turno, etc. esta es una decisión que toman los directivos de cada empresa. 

Es más si conozco el dato preciso podría tomar el número de un competidor que se destaca en esa rama industrial. Como se comprenderá con facilidad esto puede hacer que los números varíen de manera sustancial.

Debajo hay un ejemplo de árbol de pérdidas para una industria aceitera.

Además puedo plantear estos valores anuales usando el gráfico de Pareto

Es sencillo ver que un directivo puede apreciar con total facilidad donde debe hacer foco en su gestión para lograr las mejoras, también como dato no menor podemos hablar de como direccionar las inversiones que tienen un mejor repago.

Por cualquier duda o consulta estoy a vuestra disposición.

¿Cuándo el entrenamiento no es efectivo?

 

Miguel Ángel sabía bien que lograr algo perfecto, implica tener una atención enorme sobre cada detalle, para que el resultado final sea algo extraordinario. ¿Pero es necesario esto en la capacitación del personal? Veremos que si.

Durante la 2da Guerra Mundial ante la necesidad de tener que fabricar barcos, aviones, tanques, camiones, jeeps, etc. los americanos desarrollaron el Entrenamiento Dentro de la Industria (en inglés TWI Training Within Industry). Con este método se capacitaron 1.700.000 personas que hicieron un aporte fundamental al esfuerzo bélico del país.

Publicidad americana con la imagen de "Rosie la remachadora". Dentro de las personas que fueron capacitadas con el método TWI, había una enorme cantidad de mujeres, recordemos que los varones en edad de pelear estaban en el frente de batalla.

Sobre este tema, hace tiempo leí el libro El Talento Toyota de Jeffrey Liker, que es 100% recomendable para los interesados en Kaizen. El libro habla sobre Toyota porque después que terminó la guerra el método fue llevado a Japón y tomado por la empresa líder en Mejora Continua, que aún hoy continúa aplicándolo con éxito.

Todos los que tenemos una formación técnica miramos las cosas en función de los números, una fórmula del libro me llamó la atención en especial. La efectividad de la capacitación resulta de una multiplicación de 3 factores a saber:

1. Hacer un desglose perfecto de las actividades o Definir el conocimiento crítico
2. Capacitar al personal de forma adecuada Transmitir el conocimiento crítico
3. Y por último realice un adecuado Seguimiento del colaborador.

Siguiendo este razonamiento al aplicar la fórmula, el autor dice que haciendo que cada una de las 3 etapas tenga 0,8 (80% efectiva)

Definir el conocimiento crítico  X Transmitir el conocimiento crítico X Seguimiento =

0,8 x 0,8 x 0,8 x 100 = 51, 2% o sea ¡Es un valor muy bajo!

Tenemos que acercarnos a la perfección en cada etapa supongamos haciendo que cada una de las 3 etapas tenga 0,96 (96% efectiva)

Definir el conocimiento crítico  X Transmitir el conocimiento crítico X Seguimiento =

0,96 x 0,96 x 0,96 x 100 = 88, 5% para tener realmente un buen valor.

No es mi intención en esta entrada, describir con detalle cada uno de los aspectos del método; por otra parte sería imposible hacerlo de forma tan breve. Simplemente contestar la pregunta del título, sobre la importancia que tienen cada uno de los 3 factores, para que luego el resultado de entrenar a los colaboradores sea el deseado. 

Se por experiencia propia que si estos pasos no se realizan de forma correcta, se pierde dinero pues hay muchos de errores de calidad en la fabricación de piezas. Y tengamos en cuenta que la persona sin experiencia puede llegar a lastimarse por no conocer bien el trabajo que le fue asignado.

Definir el conocimiento crítico

Existen empresas que no se han tomado el tiempo, de definir que aspectos son críticos para que el resultado sea el esperado.

En otros casos los ingenieros y técnicos han documentado como debe realizarse la tarea, pero esto no llega al piso de Planta. Entonces cada cuál ajusta las variables como mejor le parece en su puesto, y de esta forma no es posible respetar las especificaciones del producto.

Podemos decir que esta etapa aparte de la capacitación en si misma es la más importante del proceso. Se debe identificar el qué, el cómo y por qué de la tarea a realizar por el colaborador.

Hay que hacer un paso a paso que sea lo suficientemente sencillo para que se pueda seguir, y no omitir ningún detalle que impacte en el resultado deseado.

Recuerden que la fórmula vista arriba multiplica los 3 factores, si este ítem es bajo o cualquiera de los otros 2 el resultado será final será pobre.

Transmitir el conocimiento crítico 

Este momento el instructor realiza con el aprendiz al menos 4 veces la operación completa.

En las primeras 2 ocasiones será el instructor quien diga, muestre y demuestre cada paso importante con puntos claves y las razones de cada punto clave. 

En las 2 últimas veces en cambio el aprendiz haciendo la tarea será quien diga muestre y demuestre los pasos, los puntos claves y las razones de esos puntos claves.

Es decir el instructor va a recibir la retroalimentación del aprendiz, de que a comprendido completamente la tarea que le será encomendada.

Cliquear debajo en el link para ver un vídeo americano de la segunda guerra mundial, que describe los pasos de como debe ser hecho el entrenamiento; al tratarse de una suerte de "teatralización" primero se hace de forma incorrecta para que puedan apreciarse mejor las diferencias.

Entrenamiento incorrecto y correcto

Seguimiento 
En la última de las 3 etapas al aprendiz se le dará una tarea para que realice. Debe tenerse a alguien experimentado de la empresa disponible, para que el aprendiz pueda preguntarle a fin de sacarse las dudas. Se deberá ver de forma periódica cuales son los progresos que hace en su puesto. Estimular a la persona para que siempre pregunte sobre sobre su nuevo rol en la empresa. En la medida que vemos que la persona puede desempeñarse solo y con confianza, el maestro irá disminuyendo su presencia.

Una breve reflexión para terminar:

“En Toyota tenemos un dicho, ‘mono zukuri wa hito zukuri’ que significa ‘hacer cosas es hacer gente’. Si la gente quiere tener éxito con lean manufacturing o el Sistema de Producción Toyota tienen que enfatizar el desarrollo de la gente y hacer líderes capaces de lograr mejoras. No se puede separar el desarrollo de las personas del desarrollo del sistema de producción si quiere tener éxito a la larga”.

                                                                      Isao Kato

Equipos de Mejora Exitosos

Si los equipos de mejora de su empresa no tienen estos atributos muy difícilmente tendrá buenos resultados.

Liderazgo

Siempre se menciona y puede parecer muy obvio este ítem, pero si no se cuenta con un liderazgo adecuado la conformación del equipo nace mal; y nunca se puede recuperar esto. Entonces debe tenerse muy presente en el momento de conformar el equipo. Cuando hablamos de líder no necesariamente hablamos del puesto o de la educación de la persona. De hecho en estos años conocí operadores de Planta, que carecían de formación universitaria pero eran líderes natos. Tiene que ver si, con ser capaz de: predicar con el ejemplo, de ser constante, de no claudicar ante las dificultades, de llevar adelante todos los días acciones para solucionar los problemas.

Participación

Debería ser algo común la participación de la gente, pero en la práctica no es así; por eso comencé hablando de liderazgo. Un gran líder de equipo, además de las cualidades que mencionamos arriba, suele tener carisma. Eso se traduce en que las personas que forman parte del equipo se sientan atraídas a trabajar con él. Tiene la capacidad de inspirar a los otros, de hacer que se sientan orgullosos de pertenecer a un proyecto que es superior a cualquier ambición individual. Y también es conocido pero merece la pena que sea mencionado, la capacidad que tengan los miembros del equipo de ser disciplinados esta es una condición indispensable para el éxito.

Foco

Muchas son las herramientas que tiene mejora continua para enfocarse en las tareas, por ejemplo al trabajar con 5S o Resolución de Problemas usamos el Cronograma de Actividades, o similar el Plan de Acción. En Mantenimiento Productivo Total, las anomalías escritas en tarjetas azules que pueden resolver los operadores, las anomalías de tarjetas rojas que son competencia del área mantenimiento, las propuestas de mejora que se detallan en tarjetas verdes y los "sustos" (incidentes)  de Seguridad que son tarjetas amarillas. Hay que usarlas si uno quiere tener éxito esto es imprescindible. Siempre el líder del equipo, coordinador de Mejora Continua de Planta o el Asesor Externo debe hacer su mejor esfuerzo por mantener al equipo enfocado en su objetivo.

Velocidad

Cuando los integrantes de un equipo ven que las propuestas hechas no se llevan a cabo y se dilatan en el tiempo, se desmotivan. Y la importancia de que las personas permanezcan motivadas para los proyectos es fundamental. Y por supuesto para el éxito del trabajo en si mismo, no se puede alcanzar el objetivo si las acciones necesarias no se llevan adelante por lo tanto la velocidad también debe tenerse presente y no se ser nunca subestimada.

Profundidad

Finalmente cuando las condiciones anteriores se cumplen el equipo esta trabajando bien es decir tenemos liderazgo, participación, foco y velocidad. Pero para ser un equipo de primera hace falta profundidad. ¿Cuándo se logra? Cuándo hay atención a cada detalle por mínimo que parezca. Cuándo cada integrante piensa en mejora continua todos los días y entiende que más que un método esto se trata de una filosofía de vida.

Seguridad y Mejora Continua

Crucial para la buena seguridad, tratar de manera correcta las exposiciones de alto potencial.

En esta entrada la propuesta es ver cual es el aporte, que pueden realizar los trabajos de mejora continua, para optimizar la gestión de seguridad.

Antes de ir al tema, veamos algunos aspectos de las organizaciones que no contribuyen a la gestión en general, ya sea de seguridad, calidad, higiene, medio ambiente, productividad, etcétera. 

Pues esta claro que si nos encontramos con estas situaciones, será muy difícil que funcione cualquier norma o sistema.

Cuando las áreas trabajan como silos separados, se pierde el Equipo.

Las trabas a la gestión

1. Las estructuras con áreas estancas (silos) de las organizaciones. El tema es muy conocido, las distintas áreas de una empresa, nunca trabajan como un verdadero equipo. A pesar de que esta demostrado por el éxito de grandes compañías internacionales, aún hoy existen casos que el concepto de la sinergia no fue comprendido. 
2. Los objetivos que no persiguen un fin común y hacen enfrentar a distintas áreas entre sí. Pongo solo un ejemplo, para no hablar en abstracto. Si al personal de mantenimiento se le pide como objetivo "cero paradas", no puedo poner como objetivo a compras "el precio más bajo". Cuando mantenimiento haga reparaciones, con los repuestos comprados al precio más bajo, lo mas probable este que tenga muchas paradas nunca se aproximará al cero.
3. Sistemas que no tienen en cuenta a los colaboradores, que realizan tareas en el piso de Planta. En mi experiencia muchos sistemas, ignoran por completo la capacidad de la gente. Sus talentos para sugerir mejoras, redactar documentos, detectar anomalías, aprender y capacitar luego a sus compañeros, etcétera. 
4. Los profesionales externos que NO están enfocados en agregar valor a la compañía. Además de lo expresado en el punto anterior, también hay colegas tratan como esencial, temas que a la empresa le aportan poco o nada. Como en el punto 2 trato de ser mas claro con un ejemplo. Recuerdo una ocasión mientras trabajaba en fábrica, que tuvimos que cambiar los documentos, (en ese momento eran impresos) de 33 lugares de Planta por un insignificante error de ortografía. Tenía razón el auditor la respuesta es SI, el error existía, ahora yo pregunto ¿Agregó valor para la empresa? Estoy seguro de que NO.

Beneficios de trabajar con equipos de mejora continua

Lección de Un Punto herramienta sencilla para transmitir conocimientos de seguridad

La metodología 5S - Descartar - Ordenar - Limpieza - Estandarizar y Disciplina

1. Impacto directo sobre la limpieza y orden en el lugar de trabajo. Sin dudas 5S es una filosofía de trabajo de la cual mucha gente sintió hablar, pero pocos la entienden cabalmente o practican como se debe. En mi blog personal hay varias entradas hablando de 5S porque considero afortunada la frase "Las 5S pavimentan el camino de la mejora continua", en este caso podemos reemplazar "mejora continua" por "seguridad".
2. La participación en el desarrollo de estándares y procedimientos, que incluyen los aspectos de seguridad,  favorecen su cumplimiento. El solo hecho de hablar de participación ya es significativo, pues muchos sistemas no le dan esa posibilidad a los colaboradores. Es decir ya desde la Alta Gerencia hacia abajo hay un "click" para el cambio hacia algo distinto, que no es ni mas ni menos que aprovechar el talento de la gente para el desarrollo de nuevos estándares. En este ítem vale la pena comentar, que siempre se debe trabajar creando estándares por consenso del equipo, esto hace que luego se cumplan en mayor medida.
3. Desarrollo de Lecciones de Un Punto (LUPs) para hablar a diario 5 minutos sobre seguridad. Hay herramientas que son simples y poderosas, las LUPs están dentro de ellas. Apenas un dibujo que sea creativo o una fotografía con muy pocas palabras, son suficientes para transmitir un concepto importante. Sin embargo el hecho de estar todos los días hablando sobre seguridad, hace que se "grabe" en la mente del personal de la empresa.

Los Grupos de Mejora que utilizan el ciclo de Deming

En nuestro país esta difundida la mejora continua trabajando con el ciclo PDCA, a quienes les interese pueden encontrar trabajos en la biblioteca de SAMECO https://sameco.org.ar/biblioteca/ . Recuerdo que en un Encuentro Nacional de SAMECO, un gerente de una gran empresa siderúrgica recordó que habían comenzado a trabajar con grupos de mejora, para solucionar el tema accidentes que se había disparado. Trabajando en equipo fueron capaces de lograr excelentes resultados.

Algunas empresas trabajan con la variante girada del círculo llamada CAPDo, Chequear, Analizar, Planificar y Hacer. Como esta metodología es versátil puede usarse en la investigación de accidentes e incidentes.

1. Chequear: Los desvíos entre los resultados obtenidos y las metas propuestas.
2. Analizar: Es la búsqueda de las causas raíces que ocasionaron los incidentes y accidentes. Plantear las medidas correctivas y preventivas en cada caso.
3. Planificar: La implementación de las acciones correctivas y preventivas. Definir Dónde, Qué, Quién, Cómo y Cuándo, es decir confeccionar un detallado Plan de Acción.
4. Hacer: Se trata de ejecutar las acciones preventivas y correctivas, implementar mejoras, registrarlas y seguirlas.

Las tarjetas de TPM aliadas eficaces de la Seguridad

El Mantenimiento Productivo Total agrega:

1. Equipos de Mantenimiento Autónomo y Pilares trabajan en eliminar puntos de riesgo, fuentes de contaminación y lugares de difícil acceso. No solo la gente participa sino que esta perfectamente enfocada, en que tareas debe encarar si quiere recuperar (o tener por primera vez) condiciones básicas en las máquinas o los lugares de trabajo. Sin dudas al eliminar o contener, las anomalías mencionadas el progreso que se observa es significativo.
2. Tratamiento y eliminación de fallas y paradas de equipos con riesgos potenciales de accidentes. Hace poco tiempo atrás le dediqué a esto una entrada, en la cual contaba que no es solo un tema que afecta a mantenimiento las paradas de Planta, sino que impacta de forma directa en seguridad. Pues en las paradas y arranques sucesivos la gente esta mas nerviosa, y es más fácil que alguien se lastime si se distrae. (1)
3. Mayor conocimiento de los equipos y procesos por parte de los operadores. A través de la implementación de los pasos, de mantenimiento autónomo de TPM del 1 hasta el 7, el método propone la capacitación a los colaboradores sobre equipos y procesos. Ello contribuye sin dudas a que las personas que trabajan en operaciones lo hagan de forma más segura.
4. Desarrollo gradual de mayor conocimiento y responsabilidad en temas de seguridad. De modo similar a lo expuesto en el punto anterior, el personal adquiere conocimientos sobre seguridad.

Por todo lo expuesto es fácil darse cuenta que el nivel de seguridad de la Planta, mejora cuando el trabajo de los equipos de mejora continua esta bien hecho.

(1) -  http://caballerosdelamejoracontinua.blogspot.com/2020/06/como-el-mantenimiento-contribuye-la.html 

Cómo el cero averías contribuye a mejorar la seguridad, la calidad y productividad

    Hay libros que parten de un análisis con una o varías teorías, que luego pueden resultar ser ciertas o no tanto. En cambio muchos manuales japoneses, uno sabe que están partiendo de la experiencia de muchos años en distintas Plantas. 

    En mis años de experiencia en la industria estuve en inspección de obras, gestión de la calidad y finalmente en mejora continua, pero comencé en operaciones de planta, por eso es algo que conozco bien.

    Es normal que las plantas de proceso operen 24 horas por 365 días del año con personal en turnos rotativos, con la excepción de los días que se dedican a la parada anual por mantenimiento.

    En lo que se refiere a la industria aceitera, las plantas modernas tienen un elevado grado de automatización, que permite que grandes instalaciones (hay moliendas de hasta 30.000 toneladas/día) con muy pocos colaboradores a cargo.

    Dentro de todo el abanico de posibilidades que existen en un día de trabajo, elijamos dos extremos para analizar el título propuesto para esta breve entrada.

1. La planta opera sin ninguna parada durante las 24 horas del día.
2. La planta tuvo varias paradas en la jornada, algunas de las cuales duraron varias horas.

    En el primero de los casos la gente de operaciones la pasa bien, esta tranquila, tiene tiempo para hacer las tareas de rutina como controlar las variables del proceso, completar las planillas con los informes del turno, hacer las maniobras habituales, chequear las máquinas visualmente o con instrumentos en el campo y enviar muestras al laboratorio.

    Dos cosas salientes que le interesan a cualquier empresa, en un día sin paradas se puede hacer un récord de producción, y cuando la planta no para y trabaja a su capacidad nominal los consumos unitarios son mínimos, es decir el mínimo de consumo de vapor, energía eléctrica, solvente y demás insumos.

    Por el contrario cuando la planta para varias veces en día, eran momentos de tensión, en ocasiones la gente no puede evitar ponerse nerviosa. Dentro de la gente de operaciones esta claro que su misión es producir y en una jornada con múltiples paradas no se cumple.

    Un detalle no menor es que hicimos referencia al personal de operaciones de Planta, pero aquí también esta bajo fuerte presión el personal de mantenimiento, en especial cuando la reparación se demora pasan las horas, y no se esta pudiendo volver a poner en marcha.

    Es obvio que son días en los cuales hay que olvidarse de poder hacer récord y los consumos unitarios al parar y arrancar se disparan irremediablemente. No pueden hacerse los controles, informes, inspecciones de máquinas como corresponde, en ocasiones tampoco se envían las muestras para calidad y con suerte se harán las maniobras habituales.

    Y muy importante cuando se esta parando y arrancando a cada rato, y como se mencionó arriba la gente esta nerviosa, recordemos además que esta de turno así que los problemas se presentan a cualquier hora, es mucho más fácil que ocurran accidentes, la experiencia así lo demuestra.

    Los productos elaborados también se deterioran cuando el proceso no se desarrolla de manera normal, es decir hay una pérdida de los atributos de calidad.

    Por lo tanto se equivoca en gran medida quien piensa que trabajar en lograr cero averías eso solo una cuestión de mantenimiento vimos que afecta a la seguridad, calidad y productividad.

    Como se dijo al comienzo uno se da cuenta que los autores de manuales de TPM, tienen esta experiencia como ejemplo de los dicho veamos un fragmento. 

    

TPM en Industrias de Proceso - Editado por Tokutaro Suzuki 

Capítulo 5 Mantenimiento Planificado - Páginas 155 - 156

"Creación de un sistema de Mantenimiento Planificado

    El objetivo del TPM es reforzar la constitución básica de una empresa mediante el logro de cero defectos, cero fallos y cero accidentes. Es decir, eliminar todo tipo de pérdidas. Lo más importante de todo esto es el cero fallo o averías.

Logro del cero averías

    Los accidentes más serios de las plantas de producción afloran mientras se da respuesta a problemas tales como los fallos de los equipos. Muy pocos aparecen cuando los procesos operan normalmente y los operarios supervisan o chequean ligeramente su equipo.

    Similarmente, la mayoría de los defectos de proceso y producto ocurren cuando las plantas paran por averías, se están reparando o poniendo de nuevo en marcha. Las tasas de defectos son naturalmente muy bajas en las plantas que continúan operando normalmente durante largos períodos. En otras palabras, el logro de cero averías es el modo más rápido de eliminar accidentes y defectos.

    Para evitar accidentes y defectos hay que prevenir la posibilidad de fallos serios que hagan parar grandes sistemas o procesos complejos. La clave es crear un sistema de mantenimiento planificado que combine varias actividades de mantenimiento especializado"

Aspectos a tener en cuenta para implementar Mejora Continua

Di un curso introductorio de Mejora Continua de cuatro charlas, en la Universidad Católica Argentina de Rosario. Con los participantes reflexionaba, sobre los aspectos más importantes a tener en cuenta, para llevar adelante un proyecto de transformación de la empresa que tenga éxito.

Liderazgo:

La primera persona en la cual debe ser visible el liderazgo, es en el CEO de la compañía. Los colaboradores que trabajan en el piso de Planta, deben percibir el liderazgo a través del compromiso de los puestos más altos de la compañía, para resolver sus problemas cotidianos y escuchar nuevas propuestas de mejoras.

Método:

Siempre debe usarse el método más sencillo que resuelva sus problemas. No olviden que estos métodos van paso a paso, y que no debe omitirse ninguno. Al igual que un bebé primero gatea, luego se para tambaleante sobre sus piernas, para después caminar y al final correr. Por ejemplo: No es conveniente querer implementar Mantenimiento Productivo Total, si la empresa no tiene una base sólida de 5S.

Capacitación:

La mejora continua no puede hacer milagros, pero sí puede aprovechar al máximo los talentos de los colaboradores. Para ello es necesario desarrollar sus capacidades, luego debemos hacer una fuerte apuesta en formación y entrenamiento.

Sindicatos:

Antes de que se comience la implementación debe ser comunicada al sindicato. Se debe explicar claramente que se trata de una estrategia para mejorar la empresa, y asegurar su supervivencia en un mundo cambiante. Los delegados deben participar de los trabajos.

Estructura:

Las grandes empresas deben establecer una oficina de promoción con instructores full time. En Pymes esto puede variar de acuerdo a su tamaño, pasando a dedicación part time. Pero dentro de la organización, debe haber personas con conocimiento pleno de la metodología. Tener en cuenta las horas e instalaciones necesarias para los miembros de los equipos.

Consultores:

La primer misión es transmitir los nuevos conocimientos a todos los miembros de la organización. La segunda actividad importante es hacer auditorías periódicas y evitar los desvíos. La tercera capacitar de forma constante en la medida que los equipos avanzan.

Integración de sistemas:

Las distintas áreas y sistemas de la empresa, seguridad, calidad, mantenimiento, capacitación, etc. deben trabajar y formalizar sus políticas, normas, procedimientos, instructivos y demás escritos en un único sistema de gestión integrado

Reconocimientos:

Para que una implementación sea exitosa, deben tomarse muy seriamente los reconocimientos a los colaboradores. Presentaciones de trabajos internas, en las universidades, en encuentros nacionales, premios a los equipos entregados por los directivos de la empresa.

Curso: Mejora Continua "La clave de las empresas más eficientes"

UCA Rosario - Octubre 2019

Imágenes del 11er Encuentro Regional Rosario - San Nicolás

 El salón Azul de la Universidad Tecnológica Nacional de San Nicolás antes de comenzar el evento.

 Comienzo del 11er Encuentro Regional Rosario - San Nicolás.

 Palabras del Ing. Miguel Roggero Vice Presidente de SAMECO

 La introducción del Ing. Haroldo Avetta decano de la UTN San Nicolás.

 Presentación de Trabajos de AES Argentina

 Presentación de trabajos Instituto Nuestra Señora de Pompeya 

 Presentación de trabajos del Grupo Molinos

 Presentación de trabajos del Parque Industrial Norte

 Mesa Redonda a mi derecha Esteban Mascarino y Agustina Bendayan (John Deere), Melina Falcinelli (Gerdau), Tomas Avetta (Laboratorio de Estudios Ambientales - UTN) y Guillemo Papponi (AES Argentina)

 Mesa Redonda

 Directivos con los estudiantes que colaboraron en el Encuentro

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A mi izquierda Marcelo Cinalli , Luis Feraboli, Liliana Cerrano, Miguel Roggero, María Laura Gallegos y Haroldo Avetta.

¿Qué se evalúa en un trabajo de Mejora Continua? ¿Cómo ver si es profesional?

Dentro de las experiencias que se viven en el ámbito de mejora continua, unas de las más lindas es asistir a un encuentro y ver un buen equipo presentar sus trabajos. En los casos sobresalientes se aprecia el método usado, pero también la pasión con la que el equipo muestra con orgullo el fruto de los esfuerzos realizados.

La idea de esta entrada es que aquellos que nunca presentaron un trabajo de Mejora Continua y quieren hacerlo, sepan que ítems normalmente se juzgan en la selección de los trabajos; también que cosas mira un profesional que esta como espectador para saber si el trabajo está bien hecho o no.

1 - Selección del tema

Ya en la selección del tema, hay indicios si el trabajo fue hecho con profesionalismo, si la empresa hace mucho tiempo que está trabajando con kaizen o no. ¿Por qué? Si se lleva muchos años trabajando de manera metódica, el trabajo es elegido entre las mayores pérdidas que tiene una empresa, las cuales fueron previamente cuantificadas. A su vez los equipos trabajan siempre alineados a los principales objetivos, que la corporación se propuso para el año.

2 - Situación Inicial

De nuevo hay diferencias que se pueden ver fácil, el trabajo muy bueno tiene calidad y claridad en los datos que presenta, no es necesario que esto sea algo complejo. Pero si yo digo que voy a encarar como mejora, disminuir el consumo unitario de Energía Eléctrica porque está viene muy alta, por lo menos debería hacer un gráfico de barras mostrando el promedio de los 2 años anteriores y consumo actual mes a mes, con una línea que muestre el objetivo que no fue alcanzado.

3 - Objetivos

Puede ser muy obvio para quienes son profesionales, y trabajan con estos temas desde hacer tiempo, pero en mi experiencia como evaluador encontré casos que los objetivos no eran claros. La sugerencia es repasar el concepto de objetivo S.M.A.T. es específico (Specific), medible (Measurable), alcanzable (Achievable), realista (Realistic) y definido para un plazo de tiempo determinado (Timely).

No deben existir dudas, sobre que se quiere lograr al implantar las mejoras propuestas. Volveremos a este punto cuando vayamos al ítem Resultados Alcanzados.

4 – Metodología Usada

Para quien vaya por primera vez a presentar, es un punto al cual debe prestar especial atención, ya que es muy importante para un experto en el tema, es una suerte de “columna vertebral”, y normalmente en la evaluación se le otorga un puntaje elevado.

El método puede ser el más sencillo cómo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar) o mas sofisticados y modernos como Six Sigma. Lo importante es que sea claro, y que muestre como se trabajó en cada paso de la secuencia lógica que presentan todas estas herramientas.

Una advertencia, para la persona que quiera con una mejora hecha en su planta, simular que estuvo meses trabajando con un método de mejora continua. Hay ítems que son muy reveladores, va un ejemplo: por experiencia he visto que en un problema de planta tiene con facilidad, 20 causas o más, cuando veo un diagrama de pescado con solo 3 o 4 causas y se llegó a la solución, me parece muy difícil de creer, como mínimo hay falta de profundidad en el trabajo hecho.

5 - Plan de Acción

Cuando el equipo de mejora trabaja en este punto, es normal que haya confeccionado un plan de trabajo en el cual se detalle: Acción, Responsable, Fecha de Implementación, Recursos Aprobados por Gerencia, Estatus. Se trata de mostrar al público este material, es decir las acciones que se llevaron a cabo para eliminar las causas raíz del problema tratado. Es obvio decir, que si las características del problema hacen que las acciones sean muy numerosas, solo debemos mencionar las más significativas.

6 - Resultados Alcanzados

Como se mencionó antes, ahora hacemos foco en ver si alcanzamos los Objetivos del punto 3. Insistimos con la necesidad de ser claros, y mostrar números (o gráficos) siempre que sea posible. Es deseable además comentar de forma breve como los alcanzamos (o sobrepasamos), o si estamos por debajo cuales fueron los problemas que lo impidieron.

7 - Conclusiones

Estamos en el final de una presentación, y se utiliza normalmente para compartir experiencias, un costado muy “humano” de la mejora continua si se me permite el término. Demás está decir, que si las personas a cargo de la exposición son sinceras, que el aprendizaje de los asistentes al evento será significativo.

Resulta ser enriquecedor que los integrantes del equipo comenten lo que fueron aprendiendo durante el tiempo que estuvieron trabajando, también cuales fueron los errores que se cometieron, donde encontraron la motivación para ir hacia adelante, cuales consideran que son sus puntos fuertes, etc.

Como en el caso de la Metodología Usada en las evaluaciones a este punto se le otorga un puntaje elevado.

Espero que estos breves comentarios les sean útiles, a quienes deseen exponer por primera vez un trabajo y tenían dudas sobre como se evalua, y a las personas que asisten a un Encuentro de Mejora Continua para juzgar la calidad de lo expuesto.

Momentos de Presentaciones en este Blog

1. Equipo de 5S y TPM de Calada - UNR http://caballerosdelamejoracontinua.blogspot.com.ar/2010/05/2-encuentro-de-mejora-continua-en.html
2. Equipo 5S Electricistas de Logística y Equipo TPM Plataformas Volcadoras Pampa - UTN Rosario http://caballerosdelamejoracontinua.blogspot.com.ar/2010/09/los-caballeros-volvieron-dar-catedra.html
3. Equipo TPM Plataformas Volcadoras Dempa - UNR http://caballerosdelamejoracontinua.blogspot.com.ar/2011/06/3-presentacion-de-trabajos-de-mejora_06.html
4. Equipo de 5S y TPM Refinería y Equipo de TPM Expanders de Línea 4 - UTN Rosario. http://caballerosdelamejoracontinua.blogspot.com.ar/2011/09/para-un-estudiante-de-la-utn-no-hay.html
5. Equipo de TPM Prelimpiezas Pampa - UNR http://caballerosdelamejoracontinua.blogspot.com.ar/2012/05/la-satisfaccion-de-coordinar-equipos-de.html
6. Equipo de 5S Servicios Generales - UTN Rosario http://caballerosdelamejoracontinua.blogspot.com/2012/10/6-presentacion-de-trabajos-en-la.html
7. Equipo TPM Zarandas Descascaradoras - UNR https://caballerosdelamejoracontinua.blogspot.com/2013/06/5-sameco-en-rosario-tpm-en-zarandas.html
8. Equipo TPM Norias de Embarque - UNR https://caballerosdelamejoracontinua.blogspot.com/2014/05/6to-sameco-en-rosario-tpm-en-norias-de.html
9. Equipos 5S Almacén y TPM en Pelleteras de de Cáscara - UNR https://caballerosdelamejoracontinua.blogspot.com/2014/10/presentacion-de-los-equipos-dag-y.html
10. Equipo Planta de Tanques - UNR https://caballerosdelamejoracontinua.blogspot.com/2017/10/presentacion-en-el-9no-encuentro.html

8 grandes pérdidas en los equipos y la eficiencia global de planta (O.E.E.)

La entrada de hoy, contiene conceptos conocidos para quienes practican kaizen desde hace tiempo, la idea es introducir algunas ideas centrales a quienes están comenzando, o sienten interes por saber de que se trata.

Esta definición de Shoichiro Toyoda ex presidente de Toyota Motor Corp. es muy importante. ¿Por qué? Porque el alma de todo proceso de Mejora Continua es la eliminación de las pérdidas.
Pero la pregunta viene de inmediato a nuestra mente ¿Qué entendemos por pérdidas? Bueno la respuesta esta en la cita que esta arriba "Pérdida es todo aquello que exceda la cantidad mínima de equipamientos, materiales, espacio, y tiempo de las personas, absolutamente esenciales para agregar valor al producto".

Resalté con negritas las palabras cantidad mínima, porque precisamente cuando nos excedemos con materiales, horas hombre, horas máquina, etc. es pérdida y además absolutamente esenciales, o sea que todo lo que no agrega valor esta demás, debe ser eliminado.

Una manera práctica es pararse en cada etapa del proceso y formularse la pregunta ¿Esta dispuesto nuestro cliente a pagar por esto? Si la respuesta es NO debe ser eliminado, porque como explicamos estamos presentes ante una pérdida.
Por poner un ejemplo para el lector, todas las tareas que están duplicadas entran dentro de las pérdidas, precisamente porque nuestro cliente no esta dispuesto a pagar por ellas: el rechequeo de las materias primas que ingresan, el recontrol de calidad cuando el producto esta terminado, etc.

Veamos los equipos 8 los tipos de pérdidas que podemos identificar, y luego con ellas hacer un link al cálculo de la eficiencia global de la planta, muy conocido por sus siglas inglesas como O.E.E. Overall Equipment Effectiveness.
1 - Paradas Programadas: 
Este tipo de pérdida corresponde a una parada anual de mantenimiento de Planta, reemplazo de partes de un equipo, inspecciones en el interior de las máquinas, pruebas varias, etc.
2 - Ajustes de Producción:
Se refiere al tiempo necesario, para preparar o ajustar las máquinas, cuando voy a cambiar de producto elaborado. También al tiempo que se pierde cuando hay cambios inesperados en los planes de producción.

3 - Fallos de los Equipos: 

Es la pérdida súbita de la función específica que tiene un equipo. Podemos citar por ejemplo: Rotura de una bomba centrífuga, de un reductor a engranajes, transportador a cadena, noria de cangilones, cinta de embarque, etc.

4 - Fallos de los Procesos:

En este ítem estamos considerando pérdidas que son ajenas a los equipos.

Estas son causadas por problemas en el proceso de producción por; cambios en las propiedades químicas o físicas de los materiales procesados, errores del personal de operaciones, materiales defectuosos, etc.

5 - Pérdidas de Producción Normal:

Estas pérdidas incluyen, el tiempo que demora un equipo industrial en un arranque para calentarse, o caso contrario para enfriarse cuando se para.
También los tiempos por paradas breves en la planta y los necesarios para efectuar limpiezas.

6 - Pérdidas de Producción Anormal:

La pérdida surge de la diferencia entre la velocidad de diseño de un equipo, y la velocidad menor a la que se encuentra trabajando. En muchas ocasiones no se tiene en cuenta porque los equipos siguen funcionando, y los objetivos se logran aunque demandan mas tiempo.

7 - Productos Defectuosos:

Este tipo de pérdida sucede cuando son constatados defectos que convierten al producto en no conforme, producto de segunda, rotos, etc.

8 - Reproceso:

Esta pérdida se da en el caso, que tengamos que enviar nuevamente al producto al proceso anterior, porque no cumple con las especificaciones.

Antes de realizar el cálculo de la eficiencia definamos los tiempos:
A - Tiempo Calendario
Son las horas del calendario, ejemplo 365 x 24 = 8.760 horas por año o 30 x 24 = 720 horas por mes
B - Tiempo Trabajo Programado
El tiempo que se estima que la planta estará en funcionamiento por año o por mes. Se calcula descontando al Tiempo Calendario las:  1 - Paradas Programadas y 2 - Ajuste de Producción
C - Tiempo Operación
En este caso el Tiempo de Operación se calcula restando al Tiempo Programado: 3 - Fallos de los Equipos y 4 - Fallos de los Procesos
D - Tiempo Operación Neto
Es el tiempo en el cual la planta esta produciendo a su ritmo normal. Para calcularlo al Tiempo de Operación al Tiempo de Operación le resto: 5 - Pérdidas de Producción Normal y 6 - Pérdidas de Producción Anormal
E - Tiempo Operación Eficaz
Por último el Tiempo Operación Eficaz es el tiempo que la planta produjo calidad aceptable; para calcularlo al Tiempo de Operación Neto le sustraigo 7 - Productos Defectuosos y 8 - Reproceso

Disponibilidad = Tiempo de Operación / Tiempo Calendario x 100

Performance = Tiempo Operación Neto / Tiempo Operación x 100

Calidad = Tiempo Operación Eficaz / Tiempo Operación Neto x 100

Eficiencia Global de Planta (OEE) = Disponibilidad x Performance x Calidad

Hay 3 conceptos asociados a este cálculos que nos parecen importantes:
1 - Con un solo número se esta juzgando la eficiencia de una planta.
2 - Al estar multiplicando en la ecuación los 3 ítems disponibilidad por performance por calidad, cualquiera que sea bajo da por resultado una eficiencia baja
3 - Para ser una Planta de Clase Mundial el O.E.E. debe ser superior a 85%, razonemos que para tener este número si los valores de disponibilidad, performance y calidad son iguales debemos tener como mínimo 95% cada uno.

Fuente: TPM in Process Industries Edited by Tokutaro Suzuki - Productivity Press

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Mantenimiento Autónomo, un pilar clave en TPM

Vamos desde lo general hacia lo particular, es importante dar una definición de TPM, (Mantenimiento Productivo Total), para luego hablar sobre uno de sus pilares mantenimiento autónomo.  La siguiente definición fue propuesta en 1989, por el JIPM (Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas) como TPM de amplia cobertura:

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las pérdidas en todas las operaciones de la empresa. Esto incluye “cero accidentes, cero defectos y cero fallos” en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores, incluyendo producción, desarrollo y departamentos administrativos. Se apoya en la participación de todos los integrantes de la empresa, desde la alta dirección hasta los niveles operativos. La obtención de cero pérdidas se logra a través del trabajo de pequeños equipos.

Los desafiantes objetivos planteados en la definición, están soportando por los pilares de TPM. Debajo pueden observar una figura con la representación clásica de los 8 Pilares de TPM, que soportan la implementación de la metodología:

1 - Mantenimiento Autónomo
2 - Mantenimiento Planificado
3 - Mejoras Enfocadas
4 - Mantenimiento de la Calidad
5 - Seguridad y Medio Ambiente
6 - Capacitación y Entrenamiento
7 - Gestión Temprana
8 - TPM en Oficinas y Servicios a Producción

Funciones del Mantenimiento Autónomo

Veamos ahora las principales características de este pilar:

1 - Las tareas son realizadas por el personal de producción o de operaciones de la empresa.

2 - Los colaboradores deben llevar sus equipos al estado original, es decir se restituyen las condiciones básicas.

3 - Este trabajo implica descubrir y eliminar todas las anomalías, las principales son las que provocan el deterioro forzado y con ello acortan su vida útil de las máquinas.

4 - Limpiar el equipo equivale a realizar una inspección del mismo, para detectar las anomalías señaladas en el punto anterior.

5 - Quedan a cargo del mantenimiento autónomo tareas de limpieza, lubricación y ajustes menores.

6 - Se ejecuta la gestión visual de la Planta, esto facilita mucho las tareas de operaciones y mantenimiento, evitando que se comentan errores. 

El objetivo es lograr la plena auto gestión del personal que trabaja en el piso de planta.

Se resumen en la figura que esta debajo.

Pero quiero dejar en esta entrada, algunas reflexiones sobre lo que el lector puede encontrar, si tiene la oportunidad de ser espectador de una presentación en Planta de un equipo autónomo de TPM:

- Son autónomos de verdad
Los integrantes del equipo NO necesitan de la gerencia, jefes o supervisores para llevar adelante la presentación de sus trabajos, son capaces de hacerlos solos. Esto representa un cambio muy importante, con respecto a la situación inicial de una implementación, donde muchos operadores sienten temor, al tener que exponer ante miembros de la alta gerencia, auditores o visitas. 

- La presentación se realiza de una manera profesional, tiempo total incluido.
"No es lo mismo ser profesional, que trabajar de forma profesional" decía un gerente de planta con el cual trabajé varios años, se refería a que uno puede tener un título universitario y hacer un trabajo mas bien pobre. Mientras que él estaba de acuerdo, con que las presentaciones de TPM estaban muy bien hechas, y cumplían con las exigencias que uno puede esperar de un profesional. Inclusive los equipos ensayaban tomando los tiempos totales, entendiendo que en muchos casos este ítem es un limitante, que tendrán que respetar por ejemplo presentar un trabajo en 15 (o 20) minutos.

- Hay un interés en mostrar las mejoras 
Cuando se han solucionado muchos problemas en una máquina, y además se hicieron mejoras significativas, que estas no traían de fábrica hay un interés en mostrarlas, en cada oportunidad que el equipo presenta sus trabajos. 
Se percibe el orgullo de los integrantes del equipo, al decir "fijese que esta idea nos permitió que la máquina sea mas segura", "esta otra que tengamos menos rechazos por calidad", "con esta propuesta incrementamos la producción", etcétera.

- Se aprecia un marcado sentido de pertenencia de los equipos, los integrantes del equipo autónomo se sienten "dueños del área".
Este punto esta relacionado con el anterior un cuanto al sentimiento de orgullo, que dijimos se percibe por las mejoras, pero es mas amplio y significativo, porque de alguna manera engloba todas las tareas realizadas. Al saberse responsables de los cambios que se llevaron adelante, las personas que conforman el equipo se sienten como "los protagonistas de la película" de utlizando otra expresión son los  "dueños del área".

Método de Resolución de Problemas:

El uso más universal de un método de mejora continua, es de resolver problemas, son empresas que entendieron claro cuál es el mensaje de la frase de Henry Ford, que esta debajo, "La mayoría de la gente gasta más tiempo en hablar de los problemas que en buscarles una solución". O sea, cambiemos y utilicemos el tiempo en solucionar problemas, no en quejarnos que no sirve para nada.

Dentro de una organización es normal que exista un gran número de problemas, de distinta importancia en cuanto al impacto que provocarán en los objetivos de la compañía. Miembros de una institución, que no están al tanto de las herramientas de mejora continua, podrían preguntarse:

1 - ¿Qué problemas debemos atacar?

Como dijimos supongamos que estamos dentro de una organización que no tiene un desarrollo de kaizen, la primera sugerencia sería comenzar con problemas que son crónicos, que día a día están haciendo mella en los objetivos de la empresa. O también con problemas esporádicos, pero que tienen un alto impacto, es decir, por ejemplo: una vez cada seis meses no llega a tiempo el suministro de materiales y pierdo la producción completa de la jornada.

En ambos casos es necesario tener datos, si aun la empresa no esta llevando un tablero con los principales indicadores; puede comenzar por realizar un análisis de sus costos, para saber que ítems se llevan la mayor parte del dinero que se gasta: Mano de Obra, Materiales, Energía Eléctrica, Gas Natural, Mantenimiento, etc. Al tener estos datos podemos mensurar donde están nuestros mayores desperdicios, y comenzar por ellos.

En compañías que trabajan con Mantenimiento Productivo Total, un líder y su equipo está a cargo del Pilar de Mejoras Enfocadas, se encargan de identificar, cuantificar y mostrar en un gráfico llamado árbol de pérdidas donde se desperdicia dinero. Cuando este trabajo está hecho, es fácil seleccionar desde allí que problemas se van a encarar.

2 - ¿Cómo haremos para resolverlos?

En primer lugar, si queremos resolver problemas crónicos debemos encararlos con un método, y ser disciplinados en su seguimiento. De otra manera, estos problemas que estuvieron presentes por meses, o incluso años lo seguirán estando.

Existen métodos con distintos nombres, que tiene como base el círculo de Deming o PDCA (en inglés Plan, Do, Check, Act o traducido Planificar, Hacer, Verificar y Actuar), como CAPDo o 7 pasos para la Mejora Enfocada. De la experiencia surgida en SAMECO Sociedad Argentina pro-Mejoramiento Continuo, el modelo más universal que sigue el lineamiento del PDCA, son los 10 pasos que se detallan a continuación

1 - Selección del tema y formación del grupo - Planificar

2 - Definición del tema y fijación de Objetivos - Planificar

3 - Diagrama de Flujo - Planificar

4 - Torbellino de ideas - Planificar

5 - Diagrama de Causa Efecto - Planificar

6 - Ponderación de las causas - Planificar

7 - Pareto de las Causas - Planificar

8 - Confección del Plan de Trabajo - Planificar

9 - Implementación - Hacer

10 - Evaluación de los resultados - Verificar

Como último paso debemos Estandarizar las reformas hechas lo que en el ciclo de Deming equivale a Actuar (*)

Como comentario es importante destacar que este modelo ha sido utilizado por:

Empresas de manufactura

1. Fabricación de neumáticos
2. Fabricación de automóviles y motocicletas
3. Fabricación de tubos de acero
4. Extracción y destilación de petróleo
5. Generación y distribución de energía eléctrica
6. Extracción y distribución de gas natural
7. Empresas metalúrgicas
8.  Fabricación de aceites vegetales
9. Fabricación de golosinas
10.  Fabricación de muebles
11. Empresas lácteas

Servicios

1. Universidades
2. Bancos
3. Teléfonos
4.  Transporte
5. Hospitales
6. Laboratorios bioquímicos
7. Bomberos voluntarios

Estoy seguro de que es una lista incompleta, pero la idea es poder visualizar juntos que en verdad se trata de un método universal. Por lo tanto, puede ser utilizado en un sinnúmero de aplicaciones, en los casos más diversos. Y aquí deténgase el lector a pensar un momento, si todavía no lo aplica sino podría serle útil.

3 - ¿Quién se encargará de este trabajo?

Una vez que la empresa estudió en que temas le conviene trabajar (pregunta 1) y que método usará para resolver el problema (pregunta 2); es momento de desarrollar los equipos de mejora continua. Es conveniente que tenga un líder que será responsable del proyecto, un sublíder que sea capaz de reemplazarlo y demás miembros del equipo (en general hemos visto que se trabaja bien entre 6 y 8 personas).

Los miembros del equipo deben tener conocimientos técnicos del problema, y además de deben estar capacitados en el método de resolución de problemas. En algunas organizaciones se agrega al equipo la figura del “extranjero”, que no es ni mas ni menos que un colaborador que no se desempeña en área donde se desarrolla el problema, o no está afectado de alguna manera por el mismo. La razón esgrimida es que esta persona, al no conocer de que se trata, mirará al problema de una manera distinta, ofreciendo soluciones que nunca se pusieron en práctica.

(*) Fuente: Formento, Héctor Ricardo

Manual de entrenamiento para equipos de mejora continua

1ª ed – Los Polvorines: Universidad Nacional de General Sarmiento, 2006