¿Qué se evalúa en un trabajo de Mejora Continua? ¿Cómo ver si es profesional?

Dentro de las experiencias que se viven en el ámbito de mejora continua, unas de las más lindas es asistir a un encuentro y ver un buen equipo presentar sus trabajos. En los casos sobresalientes se aprecia el método usado, pero también la pasión con la que el equipo muestra con orgullo el fruto de los esfuerzos realizados.

La idea de esta entrada es que aquellos que nunca presentaron un trabajo de Mejora Continua y quieren hacerlo, sepan que ítems normalmente se juzgan en la selección de los trabajos; también que cosas mira un profesional que esta como espectador para saber si el trabajo está bien hecho o no.

1 - Selección del tema

Ya en la selección del tema, hay indicios si el trabajo fue hecho con profesionalismo, si la empresa hace mucho tiempo que está trabajando con kaizen o no. ¿Por qué? Si se lleva muchos años trabajando de manera metódica, el trabajo es elegido entre las mayores pérdidas que tiene una empresa, las cuales fueron previamente cuantificadas. A su vez los equipos trabajan siempre alineados a los principales objetivos, que la corporación se propuso para el año.

2 - Situación Inicial

De nuevo hay diferencias que se pueden ver fácil, el trabajo muy bueno tiene calidad y claridad en los datos que presenta, no es necesario que esto sea algo complejo. Pero si yo digo que voy a encarar como mejora, disminuir el consumo unitario de Energía Eléctrica porque está viene muy alta, por lo menos debería hacer un gráfico de barras mostrando el promedio de los 2 años anteriores y consumo actual mes a mes, con una línea que muestre el objetivo que no fue alcanzado.

3 - Objetivos

Puede ser muy obvio para quienes son profesionales, y trabajan con estos temas desde hacer tiempo, pero en mi experiencia como evaluador encontré casos que los objetivos no eran claros. La sugerencia es repasar el concepto de objetivo S.M.A.T. es específico (Specific), medible (Measurable), alcanzable (Achievable), realista (Realistic) y definido para un plazo de tiempo determinado (Timely).

No deben existir dudas, sobre que se quiere lograr al implantar las mejoras propuestas. Volveremos a este punto cuando vayamos al ítem Resultados Alcanzados.

4 – Metodología Usada

Para quien vaya por primera vez a presentar, es un punto al cual debe prestar especial atención, ya que es muy importante para un experto en el tema, es una suerte de “columna vertebral”, y normalmente en la evaluación se le otorga un puntaje elevado.

El método puede ser el más sencillo cómo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar) o mas sofisticados y modernos como Six Sigma. Lo importante es que sea claro, y que muestre como se trabajó en cada paso de la secuencia lógica que presentan todas estas herramientas.

Una advertencia, para la persona que quiera con una mejora hecha en su planta, simular que estuvo meses trabajando con un método de mejora continua. Hay ítems que son muy reveladores, va un ejemplo: por experiencia he visto que en un problema de planta tiene con facilidad, 20 causas o más, cuando veo un diagrama de pescado con solo 3 o 4 causas y se llegó a la solución, me parece muy difícil de creer, como mínimo hay falta de profundidad en el trabajo hecho.

5 - Plan de Acción

Cuando el equipo de mejora trabaja en este punto, es normal que haya confeccionado un plan de trabajo en el cual se detalle: Acción, Responsable, Fecha de Implementación, Recursos Aprobados por Gerencia, Estatus. Se trata de mostrar al público este material, es decir las acciones que se llevaron a cabo para eliminar las causas raíz del problema tratado. Es obvio decir, que si las características del problema hacen que las acciones sean muy numerosas, solo debemos mencionar las más significativas.

6 - Resultados Alcanzados

Como se mencionó antes, ahora hacemos foco en ver si alcanzamos los Objetivos del punto 3. Insistimos con la necesidad de ser claros, y mostrar números (o gráficos) siempre que sea posible. Es deseable además comentar de forma breve como los alcanzamos (o sobrepasamos), o si estamos por debajo cuales fueron los problemas que lo impidieron.

7 - Conclusiones

Estamos en el final de una presentación, y se utiliza normalmente para compartir experiencias, un costado muy “humano” de la mejora continua si se me permite el término. Demás está decir, que si las personas a cargo de la exposición son sinceras, que el aprendizaje de los asistentes al evento será significativo.

Resulta ser enriquecedor que los integrantes del equipo comenten lo que fueron aprendiendo durante el tiempo que estuvieron trabajando, también cuales fueron los errores que se cometieron, donde encontraron la motivación para ir hacia adelante, cuales consideran que son sus puntos fuertes, etc.

Como en el caso de la Metodología Usada en las evaluaciones a este punto se le otorga un puntaje elevado.

Espero que estos breves comentarios les sean útiles, a quienes deseen exponer por primera vez un trabajo y tenían dudas sobre como se evalua, y a las personas que asisten a un Encuentro de Mejora Continua para juzgar la calidad de lo expuesto.

Momentos de Presentaciones en este Blog

1. Equipo de 5S y TPM de Calada - UNR http://caballerosdelamejoracontinua.blogspot.com.ar/2010/05/2-encuentro-de-mejora-continua-en.html
2. Equipo 5S Electricistas de Logística y Equipo TPM Plataformas Volcadoras Pampa - UTN Rosario http://caballerosdelamejoracontinua.blogspot.com.ar/2010/09/los-caballeros-volvieron-dar-catedra.html
3. Equipo TPM Plataformas Volcadoras Dempa - UNR http://caballerosdelamejoracontinua.blogspot.com.ar/2011/06/3-presentacion-de-trabajos-de-mejora_06.html
4. Equipo de 5S y TPM Refinería y Equipo de TPM Expanders de Línea 4 - UTN Rosario. http://caballerosdelamejoracontinua.blogspot.com.ar/2011/09/para-un-estudiante-de-la-utn-no-hay.html
5. Equipo de TPM Prelimpiezas Pampa - UNR http://caballerosdelamejoracontinua.blogspot.com.ar/2012/05/la-satisfaccion-de-coordinar-equipos-de.html
6. Equipo de 5S Servicios Generales - UTN Rosario http://caballerosdelamejoracontinua.blogspot.com/2012/10/6-presentacion-de-trabajos-en-la.html
7. Equipo TPM Zarandas Descascaradoras - UNR https://caballerosdelamejoracontinua.blogspot.com/2013/06/5-sameco-en-rosario-tpm-en-zarandas.html
8. Equipo TPM Norias de Embarque - UNR https://caballerosdelamejoracontinua.blogspot.com/2014/05/6to-sameco-en-rosario-tpm-en-norias-de.html
9. Equipos 5S Almacén y TPM en Pelleteras de de Cáscara - UNR https://caballerosdelamejoracontinua.blogspot.com/2014/10/presentacion-de-los-equipos-dag-y.html
10. Equipo Planta de Tanques - UNR https://caballerosdelamejoracontinua.blogspot.com/2017/10/presentacion-en-el-9no-encuentro.html

8 grandes pérdidas en los equipos y la eficiencia global de planta (O.E.E.)

La entrada de hoy, contiene conceptos conocidos para quienes practican kaizen desde hace tiempo, la idea es introducir algunas ideas centrales a quienes están comenzando, o sienten interes por saber de que se trata.

Esta definición de Shoichiro Toyoda ex presidente de Toyota Motor Corp. es muy importante. ¿Por qué? Porque el alma de todo proceso de Mejora Continua es la eliminación de las pérdidas.
Pero la pregunta viene de inmediato a nuestra mente ¿Qué entendemos por pérdidas? Bueno la respuesta esta en la cita que esta arriba "Pérdida es todo aquello que exceda la cantidad mínima de equipamientos, materiales, espacio, y tiempo de las personas, absolutamente esenciales para agregar valor al producto".

Resalté con negritas las palabras cantidad mínima, porque precisamente cuando nos excedemos con materiales, horas hombre, horas máquina, etc. es pérdida y además absolutamente esenciales, o sea que todo lo que no agrega valor esta demás, debe ser eliminado.

Una manera práctica es pararse en cada etapa del proceso y formularse la pregunta ¿Esta dispuesto nuestro cliente a pagar por esto? Si la respuesta es NO debe ser eliminado, porque como explicamos estamos presentes ante una pérdida.
Por poner un ejemplo para el lector, todas las tareas que están duplicadas entran dentro de las pérdidas, precisamente porque nuestro cliente no esta dispuesto a pagar por ellas: el rechequeo de las materias primas que ingresan, el recontrol de calidad cuando el producto esta terminado, etc.

Veamos los equipos 8 los tipos de pérdidas que podemos identificar, y luego con ellas hacer un link al cálculo de la eficiencia global de la planta, muy conocido por sus siglas inglesas como O.E.E. Overall Equipment Effectiveness.
1 - Paradas Programadas: 
Este tipo de pérdida corresponde a una parada anual de mantenimiento de Planta, reemplazo de partes de un equipo, inspecciones en el interior de las máquinas, pruebas varias, etc.
2 - Ajustes de Producción:
Se refiere al tiempo necesario, para preparar o ajustar las máquinas, cuando voy a cambiar de producto elaborado. También al tiempo que se pierde cuando hay cambios inesperados en los planes de producción.

3 - Fallos de los Equipos: 

Es la pérdida súbita de la función específica que tiene un equipo. Podemos citar por ejemplo: Rotura de una bomba centrífuga, de un reductor a engranajes, transportador a cadena, noria de cangilones, cinta de embarque, etc.

4 - Fallos de los Procesos:

En este ítem estamos considerando pérdidas que son ajenas a los equipos.

Estas son causadas por problemas en el proceso de producción por; cambios en las propiedades químicas o físicas de los materiales procesados, errores del personal de operaciones, materiales defectuosos, etc.

5 - Pérdidas de Producción Normal:

Estas pérdidas incluyen, el tiempo que demora un equipo industrial en un arranque para calentarse, o caso contrario para enfriarse cuando se para.
También los tiempos por paradas breves en la planta y los necesarios para efectuar limpiezas.

6 - Pérdidas de Producción Anormal:

La pérdida surge de la diferencia entre la velocidad de diseño de un equipo, y la velocidad menor a la que se encuentra trabajando. En muchas ocasiones no se tiene en cuenta porque los equipos siguen funcionando, y los objetivos se logran aunque demandan mas tiempo.

7 - Productos Defectuosos:

Este tipo de pérdida sucede cuando son constatados defectos que convierten al producto en no conforme, producto de segunda, rotos, etc.

8 - Reproceso:

Esta pérdida se da en el caso, que tengamos que enviar nuevamente al producto al proceso anterior, porque no cumple con las especificaciones.

Antes de realizar el cálculo de la eficiencia definamos los tiempos:
A - Tiempo Calendario
Son las horas del calendario, ejemplo 365 x 24 = 8.760 horas por año o 30 x 24 = 720 horas por mes
B - Tiempo Trabajo Programado
El tiempo que se estima que la planta estará en funcionamiento por año o por mes. Se calcula descontando al Tiempo Calendario las:  1 - Paradas Programadas y 2 - Ajuste de Producción
C - Tiempo Operación
En este caso el Tiempo de Operación se calcula restando al Tiempo Programado: 3 - Fallos de los Equipos y 4 - Fallos de los Procesos
D - Tiempo Operación Neto
Es el tiempo en el cual la planta esta produciendo a su ritmo normal. Para calcularlo al Tiempo de Operación al Tiempo de Operación le resto: 5 - Pérdidas de Producción Normal y 6 - Pérdidas de Producción Anormal
E - Tiempo Operación Eficaz
Por último el Tiempo Operación Eficaz es el tiempo que la planta produjo calidad aceptable; para calcularlo al Tiempo de Operación Neto le sustraigo 7 - Productos Defectuosos y 8 - Reproceso

Disponibilidad = Tiempo de Operación / Tiempo Calendario x 100

Performance = Tiempo Operación Neto / Tiempo Operación x 100

Calidad = Tiempo Operación Eficaz / Tiempo Operación Neto x 100

Eficiencia Global de Planta (OEE) = Disponibilidad x Performance x Calidad

Hay 3 conceptos asociados a este cálculos que nos parecen importantes:
1 - Con un solo número se esta juzgando la eficiencia de una planta.
2 - Al estar multiplicando en la ecuación los 3 ítems disponibilidad por performance por calidad, cualquiera que sea bajo da por resultado una eficiencia baja
3 - Para ser una Planta de Clase Mundial el O.E.E. debe ser superior a 85%, razonemos que para tener este número si los valores de disponibilidad, performance y calidad son iguales debemos tener como mínimo 95% cada uno.

Fuente: TPM in Process Industries Edited by Tokutaro Suzuki - Productivity Press

Para ver ampliada la imagen, hacer click en la flecha de arriba a la derecha.

Mantenimiento Autónomo, un pilar clave en TPM

Vamos desde lo general hacia lo particular, es importante dar una definición de TPM, (Mantenimiento Productivo Total), para luego hablar sobre uno de sus pilares mantenimiento autónomo.  La siguiente definición fue propuesta en 1989, por el JIPM (Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas) como TPM de amplia cobertura:

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las pérdidas en todas las operaciones de la empresa. Esto incluye “cero accidentes, cero defectos y cero fallos” en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores, incluyendo producción, desarrollo y departamentos administrativos. Se apoya en la participación de todos los integrantes de la empresa, desde la alta dirección hasta los niveles operativos. La obtención de cero pérdidas se logra a través del trabajo de pequeños equipos.

Los desafiantes objetivos planteados en la definición, están soportando por los pilares de TPM. Debajo pueden observar una figura con la representación clásica de los 8 Pilares de TPM, que soportan la implementación de la metodología:

1 - Mantenimiento Autónomo
2 - Mantenimiento Planificado
3 - Mejoras Enfocadas
4 - Mantenimiento de la Calidad
5 - Seguridad y Medio Ambiente
6 - Capacitación y Entrenamiento
7 - Gestión Temprana
8 - TPM en Oficinas y Servicios a Producción

Funciones del Mantenimiento Autónomo

Veamos ahora las principales características de este pilar:

1 - Las tareas son realizadas por el personal de producción o de operaciones de la empresa.

2 - Los colaboradores deben llevar sus equipos al estado original, es decir se restituyen las condiciones básicas.

3 - Este trabajo implica descubrir y eliminar todas las anomalías, las principales son las que provocan el deterioro forzado y con ello acortan su vida útil de las máquinas.

4 - Limpiar el equipo equivale a realizar una inspección del mismo, para detectar las anomalías señaladas en el punto anterior.

5 - Quedan a cargo del mantenimiento autónomo tareas de limpieza, lubricación y ajustes menores.

6 - Se ejecuta la gestión visual de la Planta, esto facilita mucho las tareas de operaciones y mantenimiento, evitando que se comentan errores. 

El objetivo es lograr la plena auto gestión del personal que trabaja en el piso de planta.

Se resumen en la figura que esta debajo.

Pero quiero dejar en esta entrada, algunas reflexiones sobre lo que el lector puede encontrar, si tiene la oportunidad de ser espectador de una presentación en Planta de un equipo autónomo de TPM:

- Son autónomos de verdad
Los integrantes del equipo NO necesitan de la gerencia, jefes o supervisores para llevar adelante la presentación de sus trabajos, son capaces de hacerlos solos. Esto representa un cambio muy importante, con respecto a la situación inicial de una implementación, donde muchos operadores sienten temor, al tener que exponer ante miembros de la alta gerencia, auditores o visitas. 

- La presentación se realiza de una manera profesional, tiempo total incluido.
"No es lo mismo ser profesional, que trabajar de forma profesional" decía un gerente de planta con el cual trabajé varios años, se refería a que uno puede tener un título universitario y hacer un trabajo mas bien pobre. Mientras que él estaba de acuerdo, con que las presentaciones de TPM estaban muy bien hechas, y cumplían con las exigencias que uno puede esperar de un profesional. Inclusive los equipos ensayaban tomando los tiempos totales, entendiendo que en muchos casos este ítem es un limitante, que tendrán que respetar por ejemplo presentar un trabajo en 15 (o 20) minutos.

- Hay un interés en mostrar las mejoras 
Cuando se han solucionado muchos problemas en una máquina, y además se hicieron mejoras significativas, que estas no traían de fábrica hay un interés en mostrarlas, en cada oportunidad que el equipo presenta sus trabajos. 
Se percibe el orgullo de los integrantes del equipo, al decir "fijese que esta idea nos permitió que la máquina sea mas segura", "esta otra que tengamos menos rechazos por calidad", "con esta propuesta incrementamos la producción", etcétera.

- Se aprecia un marcado sentido de pertenencia de los equipos, los integrantes del equipo autónomo se sienten "dueños del área".
Este punto esta relacionado con el anterior un cuanto al sentimiento de orgullo, que dijimos se percibe por las mejoras, pero es mas amplio y significativo, porque de alguna manera engloba todas las tareas realizadas. Al saberse responsables de los cambios que se llevaron adelante, las personas que conforman el equipo se sienten como "los protagonistas de la película" de utlizando otra expresión son los  "dueños del área".

Método de Resolución de Problemas:

El uso más universal de un método de mejora continua, es de resolver problemas, son empresas que entendieron claro cuál es el mensaje de la frase de Henry Ford, que esta debajo, "La mayoría de la gente gasta más tiempo en hablar de los problemas que en buscarles una solución". O sea, cambiemos y utilicemos el tiempo en solucionar problemas, no en quejarnos que no sirve para nada.

Dentro de una organización es normal que exista un gran número de problemas, de distinta importancia en cuanto al impacto que provocarán en los objetivos de la compañía. Miembros de una institución, que no están al tanto de las herramientas de mejora continua, podrían preguntarse:

1 - ¿Qué problemas debemos atacar?

Como dijimos supongamos que estamos dentro de una organización que no tiene un desarrollo de kaizen, la primera sugerencia sería comenzar con problemas que son crónicos, que día a día están haciendo mella en los objetivos de la empresa. O también con problemas esporádicos, pero que tienen un alto impacto, es decir, por ejemplo: una vez cada seis meses no llega a tiempo el suministro de materiales y pierdo la producción completa de la jornada.

En ambos casos es necesario tener datos, si aun la empresa no esta llevando un tablero con los principales indicadores; puede comenzar por realizar un análisis de sus costos, para saber que ítems se llevan la mayor parte del dinero que se gasta: Mano de Obra, Materiales, Energía Eléctrica, Gas Natural, Mantenimiento, etc. Al tener estos datos podemos mensurar donde están nuestros mayores desperdicios, y comenzar por ellos.

En compañías que trabajan con Mantenimiento Productivo Total, un líder y su equipo está a cargo del Pilar de Mejoras Enfocadas, se encargan de identificar, cuantificar y mostrar en un gráfico llamado árbol de pérdidas donde se desperdicia dinero. Cuando este trabajo está hecho, es fácil seleccionar desde allí que problemas se van a encarar.

2 - ¿Cómo haremos para resolverlos?

En primer lugar, si queremos resolver problemas crónicos debemos encararlos con un método, y ser disciplinados en su seguimiento. De otra manera, estos problemas que estuvieron presentes por meses, o incluso años lo seguirán estando.

Existen métodos con distintos nombres, que tiene como base el círculo de Deming o PDCA (en inglés Plan, Do, Check, Act o traducido Planificar, Hacer, Verificar y Actuar), como CAPDo o 7 pasos para la Mejora Enfocada. De la experiencia surgida en SAMECO Sociedad Argentina pro-Mejoramiento Continuo, el modelo más universal que sigue el lineamiento del PDCA, son los 10 pasos que se detallan a continuación

1 - Selección del tema y formación del grupo - Planificar

2 - Definición del tema y fijación de Objetivos - Planificar

3 - Diagrama de Flujo - Planificar

4 - Torbellino de ideas - Planificar

5 - Diagrama de Causa Efecto - Planificar

6 - Ponderación de las causas - Planificar

7 - Pareto de las Causas - Planificar

8 - Confección del Plan de Trabajo - Planificar

9 - Implementación - Hacer

10 - Evaluación de los resultados - Verificar

Como último paso debemos Estandarizar las reformas hechas lo que en el ciclo de Deming equivale a Actuar (*)

Como comentario es importante destacar que este modelo ha sido utilizado por:

Empresas de manufactura

1. Fabricación de neumáticos
2. Fabricación de automóviles y motocicletas
3. Fabricación de tubos de acero
4. Extracción y destilación de petróleo
5. Generación y distribución de energía eléctrica
6. Extracción y distribución de gas natural
7. Empresas metalúrgicas
8.  Fabricación de aceites vegetales
9. Fabricación de golosinas
10.  Fabricación de muebles
11. Empresas lácteas

Servicios

1. Universidades
2. Bancos
3. Teléfonos
4.  Transporte
5. Hospitales
6. Laboratorios bioquímicos
7. Bomberos voluntarios

Estoy seguro de que es una lista incompleta, pero la idea es poder visualizar juntos que en verdad se trata de un método universal. Por lo tanto, puede ser utilizado en un sinnúmero de aplicaciones, en los casos más diversos. Y aquí deténgase el lector a pensar un momento, si todavía no lo aplica sino podría serle útil.

3 - ¿Quién se encargará de este trabajo?

Una vez que la empresa estudió en que temas le conviene trabajar (pregunta 1) y que método usará para resolver el problema (pregunta 2); es momento de desarrollar los equipos de mejora continua. Es conveniente que tenga un líder que será responsable del proyecto, un sublíder que sea capaz de reemplazarlo y demás miembros del equipo (en general hemos visto que se trabaja bien entre 6 y 8 personas).

Los miembros del equipo deben tener conocimientos técnicos del problema, y además de deben estar capacitados en el método de resolución de problemas. En algunas organizaciones se agrega al equipo la figura del “extranjero”, que no es ni mas ni menos que un colaborador que no se desempeña en área donde se desarrolla el problema, o no está afectado de alguna manera por el mismo. La razón esgrimida es que esta persona, al no conocer de que se trata, mirará al problema de una manera distinta, ofreciendo soluciones que nunca se pusieron en práctica.

(*) Fuente: Formento, Héctor Ricardo

Manual de entrenamiento para equipos de mejora continua

1ª ed – Los Polvorines: Universidad Nacional de General Sarmiento, 2006

Aplicar Kaizen - ¿De qué estamos hablando?

Es una satisfacción ver que hoy en día, compartimos con una gran cantidad de colegas la pasión por la mejora continua. Pero sin dudas todavía el número de personas que desconocen de que se trata, o no llegan a comprender cabalmente sus beneficios es mucho mayor.

Debemos partir de la base, de que para que alguien quiera implementar kaizen, primero lo tiene que conocerlo y hasta si cabe quererlo, o al menos como comúnmente se dice "comprar" la idea. Para que esto ocurra nuestra obligación es ser lo más claros y simples que podamos.

Antes de intentar una definición, dejen que proponga algunos conceptos que luego serán parte de ella:

1 - Para implementar esta nueva filosofía de vida y de trabajo, hay que tener un interés genuino, para ello hay que llegar hasta la fibra intima de una persona. Nuestra primer palabra clave es vocación.

2 - De ninguna manera uno puede pretender, que una organización este a cargo de ángeles. Sino que los directivos que deben dirigir y administrar la empresa, eligen este camino creen que es el más apropiado. Nuestra segunda palabra es gestión.

3 -  Esto no puede llevarse adelante si no tenemos la convicción, de que personas bien capacitadas y entrenadas, que tienen todos los elementos necesarios para realizar su trabajos, y son reconocidas y motivadas como corresponde son capaces de mejorar día tras día. Nuestro tercer término es convencimiento.

4 - Por último, algo que en la práctica es difícil de lograr, la responsabilidad de todos los colaboradores, presidente, directores, gerentes, jefes, supervisores y personal de piso de planta. Nuestro cuarto vocablo es compromiso.

Ahora si estamos en condiciones de arriesgar una definición:

"La aplicación de mejora continua, implica la vocación de mejorar una organización entendiendo que es la mejor gestión posible. Parte del convencimiento, de que el ser humano tiene la capacidad, de hacer su trabajo cada vez mejor. Demanda un alto grado de compromiso en todos los niveles jerárquicos, comenzando por la alta gerencia hasta llegar al piso de planta"

Las indispensables 5S

Hinchas japoneses limpian el estadio después que su selección venció a la de Colombia - Rusia 2018

Hace poco publiqué en LinkedIn la reflexión que esta debajo:

“Una compañía que no puede implementar con éxito las 5S, no puede integrar efectivamente el Justo A Tiempo, reingeniería o cualquier otro cambio a gran escala. Los buenos lugares de trabajo se desarrollan a partir de las 5S. Los malos lugares se desmoronan a partir de las 5S" - Hiroyuki Hirano autor de 5 pilares de la fábrica visual

Son apenas cinco conceptos, solo cinco palabras que en japonés comienzan con la letra S: Seiri (Despejar), Seiton (Ordenar) y Seiso (Limpieza) hasta lograr una transformación física del sitio y luego Seiketsu (Estandarizar) y Shitsuke (Disciplina) hasta que tengamos un cambio en la cultura.

¿Parece muy simple verdad? Pues opino que pocos métodos han sido tan difundidos y mal comprendidos (o aplicados) como pueden ser las 5S. Todavía veo que existe gente (entre los cuales hay ejecutivos), que piensan que solo se trata de hacer un poco de orden y limpieza. Cuando en realidad la metodología nació para tratar de incrementar la Productividad dentro de la empresa, eliminando todo tipo de pérdidas.

Quien las conoce sabe también, la contribución que hacen a Seguridad, Higiene y Medio Ambiente bajando los índices de incidentes y accidentes en primer lugar, proporcionando un lugar de trabajo más limpio y agradable a los colaboradores y bajando las emisiones al medio ambiente. En Calidad su aplicación hace que sea mas difícil la producción de artículos defectuosos, también pensemos que en industria alimenticia la limpieza es una condición indispensable.

Otro aspecto que entiendo no está claro, es que se trata de un primer paso necesario, para un cambio cultural más amplio dentro de las organizaciones (pensemos en los cimientos que necesita un edificio), el cual necesita Capacitar y Entrenar a los colaboradores. Algo que en occidente deberíamos plantear, que figure ya en las escuelas primarias: como el respeto por el lugar donde uno se encuentra, el trabajo en equipo, el orgullo de tener un sitio de trabajo brillante. (ver foto del mundial de fútbol en Rusia 2018).

Pensando en los niños y en la cita de Hiroyuki Hirano que está más arriba, en cada ocasión que me tocó capacitar en 5S al personal de Planta siempre usé como ejemplo las matemáticas en la escuela primaria.  Nos enseñaban primero a sumar, después a restar, pasábamos a las multiplicaciones y por último a las divisiones con decimales.

No se puede hablar de un cambio significativo en la empresa, cuando esta sucia y desordenada, cuando para encontrar un repuesto o una herramienta se demora una eternidad. Ese paso a paso es el alma de las herramientas japonesas, cuanto más demoremos en dar los primeros pasos, más tardaremos en alcanzar hacia la Excelencia.

¿Por qué usar métodos japoneses?

El motivo de esta entrada es reflexionar, sobre cual es la razón por la cual las empresas de manufactura (o de servicios), las instituciones públicas o cualquier otra organización, pueden lograr excelentes resultados aplicando métodos japoneses.

Si bien los últimos años hubo una enorme difusión sobre estos temas, la experiencia diaria me dice que: mayoritariamente son desconocidos, se conocen de forma superficial o no se comprende la manera de aplicarlos de forma efectiva. Sin demorarnos en más detalles analicemos mejor el tema.

En las naciones desarrolladas del mundo los científicos han contribuido desde hace siglos con nuevos descubrimientos, y luego los ingenieros con las aplicaciones basadas en ellos para impulsar el desarrollo de la sociedad.

Para los occidentales la influencia más grande vino primero desde Europa y luego de Estados Unidos. La Revolución Industrial que tuvo su origen en Inglaterra con la invención de James Watt de la máquina a vapor mediados del siglo XVIII. Esto cambió para siempre la manera de fabricar las cosas; otro tanto sucedió con los medios de transporte cuando se desarrolló el ferrocarril y el barco a vapor.

Si nos detenemos a pensar un momento las transformaciones fueron enormes, se pasó de una civilización agrícola a una industrial, el ferrocarril posibilitó el transporte de pasajeros y las cargas hacia los puertos, que los nuevos buques ya sin velas llevaron hacia los puertos de ultramar.

Podemos hablar de una Segunda Revolución Industrial, se inició a mediados del siglo XIX, trajo aparejados una serie de desarrollos dentro de la industria química, eléctrica, de petróleo y de acero. Aquí la influencia de Estados Unidos fue muy grande si bien estaba muy presente Gran Bretaña y otros países europeos como Alemania, Francia, Italia, etc.

Aquí ya se forman muchas industrias que permanecen hasta la actualidad como: las Químicas alimentaria, cerámicas, cemento, pinturas, etc.; la generación de Energía Eléctrica, la extracción y refinación del Petróleo, con sus derivados como naftas, plásticos, caucho; la fabricación de Acero a partir del mineral de hierro y muchísimas más.

Ahora si volvamos a pregunta del título y pensemos ¿Por qué las naciones de occidente, capaces del desarrollo mencionado arriba deben adoptar métodos japoneses? Pues porque los japoneses se vieron en la imperiosa necesidad, de desarrollar los mejores métodos de manufactura para poder sobrevivir como nación.

Esto no es una suposición, sino que tiene fundamentos históricos, luego de la segunda guerra mundial el país quedo completamente devastado. Pensemos además que las islas que conforman el territorio japonés poseen muy escasos recursos naturales, de donde se desprende que sus habitantes no podrían vivir de ellos.

La única posibilidad que les quedo fue exportar manufactura de una gran calidad, para generar recursos genuinos con los cuales vivir. Y vaya si lo hicieron, fue tan extraordinario el éxito que tuvieron que muchas empresas americanas y europeas terminaron copiando sus métodos de trabajo.

La extraordinaria capacidad de trabajo y talento, de personajes como Taiichi Ohno y Shigeo Shingo en desarrollaran una pequeña empresa de fabricación de automóviles en un gigante de fama mundial, admirado no solo por sus coches sino por su capacidad para gestionar una organización. Tal vez hayan oído hablar alguna vez de esta empresa: TOYOTA.

Por lo expuesto usar herramientas como 5S, Kaizen, TPM, Lean Manufacturing, etc. es nuestra mejor opción.

El principio de Pareto

Vilfredo Pareto fue un italiano ingeniero , sociólogo , economista , politólogo y filósofo . Hizo varias contribuciones importantes a la economía, particularmente en el estudio de la distribución del ingreso y en el análisis de las elecciones de los individuos. En 1906, hizo la famosa observación de que el veinte por ciento de la población poseía el ochenta por ciento de la propiedad en Italia.

Joseph Juran (1904 - 2008) fue un consultor de gestión del siglo XX que es principalmente recordado como un experto de la calidad y la gestión de la calidad y la escritura de varios libros influyentes sobre esos temas. Descubrió en 1941 la obra de Vilfredo Pareto y fue entonces cuando amplió la aplicación del llamado principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de un problema es producido por el 20% de las causas). Esto también se conoce como "los pocos vitales y muchos triviales". Juran en los últimos años ha preferido "los pocos vitales y los muchos útiles" para indicar que el 80% restante de las causas no deben ser totalmente ignoradas.

Fuente: Wikipedia

Los 14 Principios del doctor DEMING para La Salida de la Crisis

W. Edwards Deming es considerado por muchos autores como el "padre" de la Mejora Continua. Él fue quien les enseño a los japoneses después de la Segunda Guerra Mundial, cuál era la manera que debían trabajar, si querían llegar a ser líderes en manufactura a nivel mundial. En un caso extraordinario de admiración, respeto y agradecimiento los japoneses instituyeron un premio que lleva su nombre.

A principios de la década de 1980, él escribe un libro (ver la imagen arriba) en el cuál habla de La Salida de la Crisis, para Estados Unidos. Opino que quienes trabajamos en Mejora Continua deberíamos volver a leer este volumen con frecuencia y también que para los jóvenes profesionales que están iniciando sus carreras es una lectura imprescindible. 

Debajo un resumen de los 14 principios que el doctor Deming, enumera en su obra, para que los directivos americanos pudieran salir de la crisis, resulta obvio decir que ellos tienen vigencia plena hoy en día.

1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios

Ser constante en el propósito significa:

·        Innovar. Hay que asignar recursos para la planificación a largo plazo. Por su naturaleza misma, la innovación requiere fe en el futuro. No tiene posibilidad de éxito, dice Dr. Deming, a menos que la alta gerencia haya «declarado su inquebrantable compromiso con la calidad y con la productividad»

·        Invertir recursos en investigación y en instrucción con el fin de prepararse para el futuro, una compañía debe invertir hoy. Por lo cual se destinan los recursos para investigación y educación.

·        Mejorar constantemente el diseño del producto. Esta obligación no acaba nunca. El consumidor es la pieza más importante de la línea de producción.

2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician

•      La calidad debe convertirse en la nueva religión. Ya no podemos darnos el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, manejando daños, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o ninguno en absoluto, cambios continuos de un empleo a otro por parte de los ejecutivos y un servicio desatento. Los defectos no son gratuitos. "El costo de vida depende inversamente de los bienes y servicios que determinada suma de dinero pueda comprar", indica el Dr. Deming. "Un servicio confiable reduce los costos. Las demoras y los errores aumentan los costos".

•      El Dr. Deming sugiere que, así como una vez creíamos en el progreso, debemos creer ahora en la calidad. El doctor expresa que él percibe este punto en realidad como una transformación de la gerencia. En reemplazo de la gerencia se han erigido estructuras que deben ser desmanteladas. Tenemos que padecer la demolición total del estilo de los gerentes norteamericanos.

3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad.

•      La inspección rutinaria al 100% para mejorar la calidad equivale a planificar los defectos, y a reconocer que el proceso no tiene la capacidad necesaria para cumplir las especificaciones. La inspección será necesaria durante el período en que se está mejorando progresivamente la calidad, pero no ha llegado al punto en que una inspección se vuelve innecesaria a causa de rendimientos decrecientes. El Dr. Deming llama la atención sobre lo absurdo que es "cumplir las especificaciones", que constituye la práctica común norteamericana para establecer los criterios de producción.

•      Las introducciones de nuevos conceptos de calidad cambian la forma de realizar el trabajo, ayudando a que las empresas se hagan cada vez menos burocráticas. Sería un cambio donde las normalizaciones de los comportamientos son sustituidas por la responsabilidad de los trabajadores, cada vez que hay un enriquecimiento del puesto de trabajo.

4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios.

•      La mejor forma de servirle un comprador a su compañía es desarrollando una relación a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en colaboración con los departamentos, para reducir los costes y mejorar la calidad. " El precio no tiene significado alguno sin una medida de la calidad que se está comprando", comentó el Dr. Deming, pero además observó que, "Trabajar un solo proveedor en el desarrollo de un artículo demanda tanto talento y recursos que es inconcebible que se pueda realizar el desarrollo con dos proveedores".

•      Determinar la calidad es un asunto totalmente diferente, y requiere cierto grado de conocimientos y habilidades. El agente de compras debe estar capacitado en evidencia estadística, complementada por la experiencia. El agente de compras también debe aprender cómo se usan los materiales, a fin de adquirir la información correcta del proveedor. 

5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad.

•      Solamente la gerencia puede iniciar el mejoramiento de la calidad y la productividad. La eliminación de un problema irritante o la solución de un problema particular no forma parte del mejoramiento de un proceso. Deming dice que encontrar una situación fuera de control, hallar la causa especial y eliminarla, sólo equivale a volver a poner el proceso donde estaba desde un principio. No es un mejoramiento del proceso.

•      La mejora del proceso incluye una mejor asignación del esfuerzo humano. Incluye la selección del personal, su destino, su formación, para dar a cada uno, incluso a los trabajadores de fabricación, una oportunidad para avanzar en su aprendizaje y para contribuir con su talento. supone eliminar las barreras para que cada uno esté orgulloso de su trabajo, tanto para los trabajadores de producción como para los directivos y los ingenieros (relacionado con el Punto 12).

6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).

•      Son muy frecuentes los casos de trabajadores que aprenden su oficio por medio de otros trabajadores o que se ven obligados a depender de instrucciones escritas en forma ininteligible. También sucede con frecuencia que los trabajadores no saben si han hecho correctamente su trabajo. Es muy difícil borrar una capacitación inadecuada, anota el Dr. Deming. esto solamente es posible si el método nuevo es totalmente diferente o si a la persona la están capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente. La dirección debe comprender y actuar sobre los problemas que privan al trabajador de producción de la posibilidad de realizar su trabajo con satisfacción.

7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones.

•      Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad de la gerencia descubrir las barreras que les impiden a los trabajadores enorgullecerse de lo que están haciendo. Algunas de estas barreras son: énfasis en la cantidad, no en la calidad; fabricar el producto rápidamente, en lugar de apropiadamente; oídos sordos a sus sugerencias; demasiado tiempo dedicado a la reposición del trabajo; herramientas deficientes, problemas con los materiales que entran.

•      La tarea del gerente es guiar, ayudar a los empleados a realizar mejor su trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso. El Dr. Deming sostiene que la mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicadas. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligación de encontrar un lugar para esa persona.

8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.

•      Esto se debe a que muchos miembros de la organización no tienen la seguridad de asumir una posición, por este motivo muchas personas siguen teniendo errores o bien dejan de hacerlas por miedo a equivocarse. Desde un punto de vista técnico no hay miedo al cambio si no a la incertidumbre de lo que pasará en dicho cambio. De manera que, para mejorar la productividad y tener una buena calidad, es necesario que la gente tenga confianza y se sientan seguros.

•      Por esta parte, Deming consideraba que el temor nace de un liderazgo inseguro, esto en gran parte se debe a la cultura empresarial y a una fuerte competencia dentro de la empresa. Según sus teorías promueve que dicho miedo se elimina con la creatividad y la confianza en el trabajo en equipo, ya que ayuda a la comunicación y la capacitación.

9. Borrar las barreras entre los departamentos.

•      En muchas ocasiones los departamentos compiten entre sí o tienen metas y objetivos en los que no guardan relación alguna. Además, no trabajan en equipo para prever o resolver los problemas, y lo que puede ser un grave problema para una organización es que en algunos casos las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro.

•      La mejor forma de resolver estos conflictos es trabajar en equipo y de esta manera tener unos objetivos comunes.

•      Las habilidades y competencias que debe tener un gerente principalmente son:

1) Fomentar el aprendizaje continuo por parte del empleado y de la gerencia.

2) Tener una visión amplia del sistema.

3) Optimizar las aptitudes de todos en la mejora del sistema.

4) Crear un entorno estable basado en la cooperación.

5) Crear confianza hacia los empleados.

10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad.

•      Estas exhortaciones y eslóganes lo único que crean son relaciones de rivalidad, además la principal causa de la baja calidad y la baja productividad se encuentra en el sistema y por eso este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.

•      En el caso de un trabajador de una empresa que no puede conseguir una buena calidad más allá de lo que el sistema le permite, en la mayoría de los casos los problemas se deben al sistema, es decir, a unas causas comunes y una parte minoritaria se debe a causas especiales. Por eso, el rol de la Gerencia es trabajar sobre el sistema para mejorarlo continuamente, con la ayuda de todos.

11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.

•      Las cuotas según el Dr. Deming solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. En el caso de que se aceptara como un proceso de variabilidad implícita, y centráramos nuestro esfuerzo en reducirlas estas metas se alcanzarían solas. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo y en algunos casos incluyen un grado de tolerancia para productos defectuosos, lo que significa una garantía de la que la gerencia será capaz de obtenerlos.

•      En ocasiones, la persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa, por eso basar las cuotas en incentivos estimularás a las personas para que produzcan cantidad en lugar de calidad.

12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo.

•      Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.

•      Es necesario remover esas barreras, ya que, ningún empleado que entra nuevo a una empresa entra desmotivado o sin ganas de trabajar, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Por eso consideramos que las personas no cometen errores a propósito, actúan a medida que el sistema se lo permite. La participación es la forma de hacer valioso a una persona.

•      Algunos impedimentos para remover barreras son:

1) Poca información

2) Metas y objetivos poco claros.

3) Falta de dirección.

4) Falta de comunicación

5) Inexistencia de recursos, como el tiempo y un equipo inadecuado.

13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.

•    Trabajadores y gerencia deberán estar preparados para nuevos métodos, como el trabajo en equipo.

•    Este punto está relacionado con el punto 6 sobre la capacitación y el entrenamiento dentro del trabajo, un programa de educación y de auto mejora adecuado va a depender en gran medida de la visión y la misión que tenga la empresa, de las formas de poder competir, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, de lo nuevos procesos a desarrollar, pero sobre todo de los objetivos para alcanzarla. La educación y la auto mejora debe proveer a las personas para asumir nuevos cargos y responsabilidades.

14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación.

•      Por eso, para lograr la transformación en primer lugar se debe cumplir con las tareas y las capacitaciones. Una frase que consideramos relevante y que es significativa para este punto 14 de Deming es que: "La transformación es trabajo de todos y se deberá de llevar a cabo una misión en la organización que busque la calidad".

La salida de la crisis - Deming de César Lanati