INTRODUCCIÓN
Hace ya varios años había escrito algo sobre este libro, cuyo título original es "Good to great" fue escrito por el profesor americano Jim Collins y su equipo, se tradujo al español como "Empresas que Sobresalen", ahora quise hacer un breve resumen.
El libro es el fruto de 5 años de investigación, en el que además del autor participó un equipo de 15 personas sumando unas 15.000 horas de trabajo. Es una investigación realizada entre 11 empresas que son consideradas sobresalientes, es importante aclarar que se comenzó el trabajo partiendo de 1.435 empresas.
El equipo definió a una empresa como sobresaliente, a la que tiene un crecimiento y un rendimiento por dólar invertido de varias veces el mercado en un período de tiempo estimado en 15 años desde el punto de transición. El colocar la vara tan alta fue lo que llevó a que solo quedaran 11 empresas al final.
Luego de tan enorme investigación, Jim Collins y su equipo propusieron un modelo de empresa exitosa. Veámoslo primero como gráfico y luego un breve detalle de cada parte.
PERSONAL DISCIPLINADO
1 - EL LIDERAZGO DE NIVEL 5
Se aclara que en principio no quería hablarse de liderazgo, porque consideraban que este tema había sido expuesto por muchos autores, y que algunos de ellos atribuían cualquier éxito o fracaso al líder. Pero al realizar la investigación, se vio con claridad que los líderes de las empresas sobresalientes tenían características especiales, Collins y su equipo lo llamaron Liderazgo de Nivel 5, veamos algunas características:
- Funcionan a partir de una curiosa combinación de humildad personal y voluntad profesional. Son ambiciosos, claro que sí, pero su ambición es ante todo para la compañía, no para sí mismos.
- Tienen una inquebrantable voluntad,
casi religiosa, y una necesidad incurable de generar resultados. Venderán
fábricas o despedirán a su hermano si eso es lo que hay que hacer para que una
empresa sea excelente.
- Son modestos, humildes y discretos,
mientras que dos tercios de las compañías comparativas tenían a líderes con
unos egos descomunales que contribuyeron a la desaparición o la mediocridad
continuada de la compañía.
- Tienen una firme determinación, y una
incurable necesidad de generar resultados sostenibles. Están decididos a hacer
todo lo que haya que hacer para que la compañía sea extraordinaria, por
importantes o difíciles que sean esas decisiones.
Como un hallazgo inesperado se menciona también:
- Se ha comprobado que contratar a famosos líderes externos no
es lo mejor para hacer la transformación de la empresa de buena a extraordinaria.
2 - PRIMERO QUIÉN… LUEGO QUÉ
No sería ninguna novedad, mencionar que las empresas deben contratar a las personas más adecuadas para cada puesto, eso lo sabemos todos. Lo que el libro menciona es que la tarea de incorporar los mejores colaboradores es anterior a la visión, la estrategia, la estructura organizacional, las tácticas, es decir el "quien" va antes que el "qué".
Se aclara que tener las personas adecuadas desde un comienzo, hace que sea innecesario controlarlas y estar continuamente animándolas. Las personas adecuadas para cada puesto se automotivan, y están orgullosas de pertenecer a un equipo ganador.
El mayor problema que tiene una compañía que esta creciendo aceleradamente, es encontrar el personal competente es decir no son los mercados, la tecnología, la competencia o los productos. Conseguir y retener a la gente adecuada es lo más importante, y una regla práctica en caso de dudas no contrates sigue buscando.
En el caso de una empresa que adquiere otra compañía, si deben hacerse cambios como despedir gente o bien informarles que permanecerán en la nueva empresa, esto debe ser comunicado a los interesados de inmediato.
Las mejores oportunidades deben ser ofrecidas a los colaboradores más aptos de la empresa, ellos en definitiva son quienes pueden hacer que la empresa crezca, que aumenten de modo significativo las ganancias, esta es la mentalidad de una empresa extraordinaria. Si a los mejores elementos de la compañía le asigno la resolución de los problemas la empresa, podrá ser buena pero nunca será excelente.
Se marca una clara diferencia en que los líderes de las empresas sobresalientes eran rigurosos, mientras que en las empresas que se usaron como comparación se encontraron casos de personas despiadadas con el personal. Las empresas sobresalientes no abusaron de la tendencia de despedir gente como método primario para disminuir los costos.
Todos hemos escuchado decir "La gente es el principal activo de la empresa", el libro nos dice que este concepto es erróneo. El principal activo de la empresa es la gente adecuada.
PENSAMIENTO DISCIPLINADO
3 - AFRONTAR LAS ADVERSIDADES
(sin perder nunca la fe)
Por obvio que parezca una vez que tengo el CEO apropiado como definió el autor con un liderazgo de nivel 5, y tengo la gente adecuada; debo afrontar la situación real de la empresa, aunque en muchos casos no sea la más favorable en el mercado o deba tomar decisiones difíciles de cara al futuro.
Es fundamental crear una cultura en la cuál los colaboradores puedan expresarse con libertad, de modo que la verdad este sobre la mesa, y nos permita luego tomar las mejores decisiones. El autor cita algunas características para crear el ambiente mencionado que facilite que surja la verdad:
- Liderar a través de preguntas, más que de respuestas.
- Favorecer el diálogo y el debate sin coerciones.
- Analizar la situación real, sin reproches.
- Crear mecanismos de alerta (bandera roja), concebidos de manera que no se pueda dejar pasar ninguna información.
Ya se mencionó que con la gente adecuada no es necesario mantenerla motivada, porque ella es capaz de automotivarse sin embargo debemos tener en cuenta que no debemos desmotivarla. Una manera de desmotivar a la gente capaz es ignorando las dificultades a la que se ve expuesta la empresa, los colaboradores se darán cuenta que los líderes no son los mejores.
4 - EL CONCEPTO DEL ERIZO (la simplicidad de los tres círculos)
Este concepto es original del libro y merece una atención especial, si bien la idea en si misma es simple se debe tener un conocimiento profundo de los tres círculos que la componen. Es probable que a la compañía le lleve un tiempo tenerlo claro, pero luego los avances serán más veloces y contundentes.
Descubre en que puedes ser el mejor (y en que no puedes serlo)
El concepto del erizo no es el objetivo de ser los mejores, la estrategia para ser los mejores o el plan para ser los mejores. Simplemente es descubrir en qué podemos ser los mejores. Esta diferencia es absolutamente crucial.
Que una empresa posea capacidades en las cuales puede trabajar bien, no hace automáticamente sea en ese tema la mejor del mundo. Por otra parte también es posible que existan ítems en los cuales puede ser la mejor compañía del mundo, pero aún no se esta dedicando a ello.
Muchas empresas llevan años o incluso décadas trabajando en un negocio en particular, pero eso no las convierte en las mejores del mundo en ese tema. Si una compañía no puede ser las mejor del mundo en su negocio central, este tema no puede ser la base para trabajar en el concepto de erizo que estamos viendo
Se necesita disciplina para decir «el que seamos buenos en esto, simplemente porque generamos dinero y crecimiento, no quiere decir necesariamente que vayamos a ser los mejores »
Las empresas que hicieron la transición de buenas a extraordinarias, sabían que la única forma de sobresalir, era focalizar sus mejores esfuerzos en un negocio que dominaban a la perfección, es decir en un tema que eran los mejores del mundo.
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Las compañías que efectuaron la transición de tomaron el trabajo de averiguar de que manera ganar dinero y como esto sería sustentable en el tiempo. Hubo empresas que medían las ganancias por lo que ingresaba en cada una de sus tiendas por ejemplo pero luego comenzaron a medir cuanto dinero se ganaba por cada cliente. Este tema influyó en las decisiones del emplazamiento de los locales y en la cantidad de los mismos, como vemos no se trata de una cuestión menor.
Se puede ver luego del exhaustivo estudio que muchas empresas extraordinarias, generaron un rendimiento superior en las acciones en industrias que no eran en principio las más espectaculares.
Qué es lo que más te apasiona
Los seres humanos no somos una fría máquina que funciona suministrándole energía, y apretando un botón para que se encienda o se apague, todos sentimos que hay temas que nos apasionan y otros nos resultan indiferentes. En el estudio se menciona que debemos descubrir precisamente que temas nos apasionan, no tener que estimular la pasión por el negocio en la gente, si lo pensamos un poco son temas distintos.
El libro menciona que parece extraño hablar de pasión, algo que está ligado a los sentimientos, que no puede controlarse con números como son los KPI de una empresa, pero en todas las compañías que fueron capaces de obtener rendimientos superiores la pasión estaba presente dentro su propio concepto de erizo.
ACCIÓN DISCIPLINADA
5 - LA CULTURA DE LA DISCIPLINA
Ya se habrán dado cuenta que la disciplina atraviesa todas las etapas de la transformación de una empresa de buena a sobresaliente. El autor expresa Este libro trata en cierto modo el tema de crear una cultura de la disciplina. Todo empieza por tener a gente disciplinada. La transición empieza contratando a gente disciplinada, y no intentando disciplinar en los comportamientos adecuados a gente inadecuada.
También sostiene que cuando se juntan dos fuerzas que son complementarias como la cultura de la disciplina y una ética coherente de la compañía, se consigue una fórmula capaz de generar resultados muy superiores a la media del mercado y además muy relevante que pueden sostenerse en el tiempo.
Cuando vemos que una organización es burocrática, estamos ante el resultado de personas que son incompetentes y que además carecen de disciplina en su trabajo. Vale la pena destacar que en el punto 2 hablamos de primero "Quien" después "Qué" como resultado no aparece burocracia si tenemos la gente adecuada en cada puesto.
En definitiva se trata de construir estructura para la cultura de la disciplina que gire en torno a la responsabilidad y la libertad. Es decir las empresas extraordinarias contaron con colaboradores autodisciplinados que trabajen con miras más altas más allá de las metas comunes o que puedan llamarse estándar. La rigurosa disciplina no debe confundirse con la tiranía de las empresas mediocres.
Si bien es importante describir y ejecutar las tareas que cada colaborador realiza también debemos tener en claro que cosas debemos dejar de hacer, lo que en mejora continua llamamos trabajos que no agregan valor.
6 - LOS ACELERADORES TECNOLÓGICOS
Una conclusión muy importante, es que la tecnología por si sola no puede hacer que una empresa se transforme de mediocre en extraordinaria. El estudio realizado afirma que hay una larga lista de empresas que fueron líderes aplicando la tecnología, pero no lograron el status de sobresalientes
En algunas entrevistas los ejecutivos manifestaron que el éxito de las empresas extraordinarias estuvo dado en un 20% por la aplicación de nuevas tecnologías pero que el 80% era resultado de la cultura de la compañía.
El libro sita como ejemplo la guerra de Vietnam, en ese momento USA era muy superior en términos de tecnología militar, pero el norte tuvo concepto muy simple que termino siendo efectivo, uso una desgastante guerra de guerrillas que provocó en la opinión pública estadounidense un sentimiento de rechazo a la guerra.
No siempre lo nuevo es mejor, los fusibles del ejército de Vietnam del norte eran los viejos AK47 que eran fiables y de fácil mantenimiento, mientras los nuevos M16 del ejército americano tuvieron muchos problemas en el uso sobre el terreno. La conclusión que podemos extraer de esta guerra es que un conflicto se puede perder contando contando con tecnología moderna
En las empresas extraordinarias los colaboradores tenían como motivación llevar adelante su capacidad creativa, conseguir el grado más alto posible de excelencia creativa. La motivación en compañías mediocres es el miedo de verse superados por sus competidores.
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