¿QUE SON LAS 5S? - Gentileza GPI Asesores

Si efectuamos una mención de los beneficios que se pueden obtener al desarrollar las actividades inherentes a la implementación de las 5S, entre los principales debemos considerar los siguientes:

· Se logra mejorar en forma efectiva las condiciones de orden y limpieza en el lugar de trabajo creando un ambiente laboral más agradable, seguro y productivo. Esta evolución de las condiciones las consigue el personal “en su propio espacio de trabajo, donde pasa una significativa parte de su día”, lo que favorece el clima laboral, la motivación y las actividades en la mejora continua.

· Se desarrolla en el personal una “sensibilidad y habilidad para identificar” condiciones y situaciones que pueden incidir desfavorablemente en la seguridad, la calidad, la productividad y en general todas aquellas situaciones que pueden afectar el trabajo y los buenos resultados. Esto, si es entendido y apoyado conciente y consistentemente por la organización, lleva a fortalecer la cultura de la prevención evitando todo tipo de pérdidas con soluciones simples, a tiempo, desarrolladas y aplicadas por el propio personal en su tarea.

· Se actúa en la eliminación de todo tipo de pérdidas que pueden producirse en un ámbito de trabajo, el accionar siguiendo los principios de las 5S, tiene una significativa influencia sobre los aspectos básicos que intervienen en todo proceso productivo (Personas, Materiales, Métodos, Maquinas, Medio Ambiente)

· Durante la implementación se crea el ámbito propicio para “identificar, reconocer y explicitar la situación inicial del lugar de trabajo, el antes, como estamos hoy, en que debemos cambiar”; como punto de partida en la identificación de oportunidades y de comparación en la evolución de la implementación.

· Se fortalece el desarrollo de estándares para las actividades que se llevan adelante en el ámbito laboral, esto es realizado por el propio personal participando en definir y consensuar “cual es la forma óptima de hacer lo que debo hacer”, generando condiciones mas favorables para el cumplimiento, la autonomía y el desarrollo de mejoras para cada actividad, por parte de quien la realiza.

· Aumenta la vida útil de los equipos y todo tipo de instalaciones debido a que se “se incorpora el concepto de inspección y el de definición y mantenimiento de condiciones básicas” que actúan en ese sentido.

· Se Potencia y desarrolla una importante herramienta de comunicación en el lugar de trabajo como es la “gestión visual”, empleando medios de visualización que posibilitan la comprensión rápida de un mensaje, una advertencia, un estándar, estimulando y recordando la realización de una determinada acción, para la obtención de un resultado previsto.

· Los principios y actividades de las 5 S son una “componente básica en todo tipo de programa de mejora continua”, son requerimientos de otras herramientas de la Calidad y Productividad. Cumplimenta y/o favorece el acatamiento de requisitos de Normas de Calidad, Seguridad y de Medio Ambiente, en forma genuina en el lugar de trabajo.

· Se identifican los principales problemas /oportunidades en el lugar de trabajo, cada etapa de la metodología plantea la necesidad de “cambiar hacia mejores estándares y hábitos” lo que lleva a analizar cada problema con la premisa de su solución / eliminación generándose un ámbito propicio para la incorporación de métodos de análisis que permiten llegar a la causa raíz y actuar sobre ella. (¿Porque se acumula lo innecesario, porque se desordena, porque se ensucia, porque no se mantiene, porqué falla, porque?, porque…)

· En una apretada síntesis de los aspectos en los que se puede mejorar con una implementación exitosa de las 5 S debemos decir: “Una empresa que aplique en forma exitosa los principios de las 5'S es más segura, es mas productiva, produce con menos defectos, cumple mejor los plazos, es mas motivante, optimiza el mantenimiento, sostiene una mejor imagen, se trabaja mas confortablemente, mejor clima laboral, soluciona sus problemas crónicos, es una empresa “mas inteligente”, es mas…”, .. y el listado puede seguir.

Lo anterior es una mención de beneficios que se pueden obtener con la “comprensión y aplicación profunda y sostenida” de los principios de las 5S. Este listado puede completarse y mejor desarrollarse, aún así muestra la amplitud de aspectos en los que influye en forma directa o indirecta.

Sin duda que todos quisiéramos tener estos logros y beneficios en nuestra organización; quizás es momento de preguntarnos entonces, “… ¿que son las 5S?”

Habitualmente respondemos que es una metodología de origen Japonés que posibilita mejorar las condiciones de orden y limpieza en el lugar de trabajo creando un ambiente laboral más agradable, seguro y productivo. Se la llama así porqué las 5 letras que describen las etapas de la metodología en el idioma Japonés comienzan con “S”.

“Seiri – Seiton – Seiso - Seiketsu - Shitsuke”

Es habitual que así respondamos, como una forma rápida y simple de comunicar que es, aunque sepamos es una respuesta muy incompleta.

Pero, para quienes debemos tomar la decisión de llevar adelante en una organización la implementación de las “5 S”, pensando en el logro de los beneficios que se pueden enunciar en una larga lista, es necesario que nos preguntemos reiteradamente…

¿Que son las 5 S? … , ¿Que significan esas 5 palabras?

¿Solo 5 palabras, una herramienta, una metodología, un programa, una estrategia, un proceso, un camino para aprender, para mejorar, una suma de actitudes y hábitos recomendables, una filosofía de vida aplicada al trabajo, …?

Son para mejorar… ¿el lugar de trabajo?,… ¿a las personas?,… ¿a las organizaciones?

“Es imprescindible encontrar y comprender la respuesta a esas preguntas ya que la cantidad de beneficios que podamos tildar, de la larga lista, como “logrados y consolidados en el tiempo”, estarán sin duda, vinculados a ella, y a las acciones y compromiso que pongamos en práctica consecuentemente con esta”.

Gentileza GPI Asesores

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La gerencia japonesa versus la gerencia americana - Yoshi Tsurumi

Los directivos americanos no han caído en la cuenta - la cuenta son ellos mismos.

Por Yoshi Tsurumi

Los directivos americanos se han quedado impresionados, especialmente después de sus giras por las empresas japonesas. En los últimos años, cientos de empresas de ese país han estado experimentando los círculos de control de calidad. Sin embargo, muy pocas de las cincuenta grandes firmas japonesas de fabricación han utilizado extensivamente los círculos de control de calidad. La mayoría de los directivos japoneses saben que el establecimiento de los mismos no es sino el ultimo paso del desarrollo de una cultura corporativa que apoyará el compromiso total de la compañía con la calidad del producto y la alta productividad.

Ningún concepto ha sido más mal interpretado por los directivos americanos, los universitarios y trabajadores que la productividad. Para los trabajadores de América una llamada a la productividad comporta el riesgo de los despidos. Los directivos entienden la productividad como un intercambio económico entre eficiencia y calidad de producto. Los cursos de gestión de las escuelas empresariales a menudo se reducen a unos juegos numéricos sobre control de existencias y flujo de producción, en las cuales los presupuestos financieros y el control estricto se venden como herramientas eficaces de gestión. En la Planta de producción y en las oficinas centrales, la verborrea sociológica ha sustituido a la compresión básica del comportamiento humano.

Los intentos de tratar el lado humano del trabajo a menudo son superficiales. Los directivos americanos han salido con soluciones para ambas cosas, suavizar las emociones e incrementar la producción retrasada. Ahora los trabajadores reciben estos caprichos de la dirección con escepticismo ya que han visto a muchos ir y venir. Se intento con la música de fondo y los buzones de sugerencias y los consejos psicológicos, y se abandonaron. Estos esfuerzos son simplemente unos intentos ingenuos dicen los trabajadores, de que trabajen más. ¿Son diferentes los círculos de calidad? preguntan, especialmente después que una empresa electrónica que había puesto en práctica la idea, despidió repentinamente a los trabajadores para conseguir los beneficios presupuestados.

En Japón, cuando una compañía tiene que absorver una situación difícil repentina tal como el descenso del 25 por 100 en las ventas, el sacrificio se establece firmemente según la ley del más fuerte. Primero se reducen los dividendos. Luego se reducen los salarios y las primas de la alta dirección. A continuación se recortan los salarios de la dirección, desde los más altos a los jerárquicamente medios. Por último se pide a la tropa que acepte una reducción en la paga o bien de la mano de obra, por cese voluntario o reduciéndose esta paulatinamente. En los Estados Unidos una firma típica probablemente haría lo contrario en circunstancias similares.

Los círculos de calidad no pueden sustituir jamás la responsabilidad primaria que tiene la dirección de redefinir su papel y reconstruir la cultura corporativa. Mientras la dirección esté presta a asumir el crédito del éxito, pero esté igualmente pronta a culpar a sus trabajadores por sus fracasos, no se puede esperar un remedio seguro a la baja productividad en las fábricas americanas y en las empresas de servicios.

Las grandes corporaciones japonesas tratan a los recursos humanos como si fuesen sus recursos mas renovables. La contratación, formación y la promoción de los empleados y directores es responsabilidad de la corporación como un todo. Incluso un presidente no deja entrever la amenaza, implícita o de otro tipo, de despedir a un subordinado. Al revés, la dirección tiene la misión de fomentar que se trabaje para conseguir los objetivos compartidos del sistema, ayudando a satisfacer la necesidad de que las personas se sientan satisfechas y realizadas en el trabajo.

El gerente de una planta japonesa que convirtió una fábrica americana no productiva en una aventura rentable en menos de tres meses, me dijó "Es sencillo . Tratas a los trabajadores americanos como si fuesen seres humanos, con unas necesidades y valores humanos corrientes. Reaccionan como seres humanos."Una vez que se ha eliminado la relación adversa y superficial entre los directores y trabajadores es más probable que aúnen sus esfuerzos durante los tiempos difíciles y que defiendan su interés en la salud de la empresa.

Si no hay una revolución cultural en la gestión, los círculos de control de calidad no producirán los efectos deseados en América. Nadie puede garantizar que la seguridad en el trabajo de la tropa sea suficiente para dar una elevada productividad y calidad en el producto. Sin embargo, si la dirección no se compromete con el bienestar de los trabajadores, será imposible inspirar interés entre los empleados en la productividad y la calidad del producto. Cuando hay seguridad en el trabajo, la tarea de la dirección se hace más complicada y desafiante.

Por primera vez en la historia de los Estados Unidos se enfrentan a la tarea de gestionar el crecimiento económico con una cada vez mayor escasez de capital, materias primas, capacidad de dirección y oportunidades de mercado. Existen unas relaciones tensas empresa-gobierno y unas relaciones antagonistas directivos-empleados. No será fácil que los Estados Unidos aprendan el secreto japonés.

Publicado en el libro Calidad, Productividad y Competitividad - La salida de la crisis - W. Edwards Deming.

"Piense distinto" - La campaña que restauro la imagen de Apple

El texto fue extraído del libro "Los secretos de Steve Jobs" de Carmine Gallo.

“La campaña ‘Piense distinto’ se hizo porque la gente había olvidado lo que representaba Apple, incluyendo nuestros empleados. Pensamos honda y largamente sobre cómo puede decirle a alguien lo que uno representa, cuáles son sus valores, y se nos ocurrió que si uno no conoce a alguien muy bien, puede preguntarle ‘¿Cuáles son sus héroes?’ Uno puede aprender mucho de los demás preguntándoles cuáles son sus héroes. Entonces dijimos, ‘O.K. les diremos cuáles son nuestros héroes’”.

- Steve Jobs

Brindemos por los locos

Un mes después de la exposición Macworld de Boston, Apple lanzó una campaña publicitaria “Piense diferente”, a la que se le dio un amplio crédito por restaurar la imagen de Apple, tras la debacle de los años anteriores. La campaña, fue creada, por TBWA / Chiat / Day, empezó en septiembre de 1997. Fue muy bien recibida, formó un gran grupo de seguidores fieles y siguió siendo la pieza central de los esfuerzos de Apple hasta 2002, lo que es una eternidad para una campaña de imagen corporativa. En los once años anteriores, sin Steve Jobs al timón, la compañía había perdido su status de pionera. Se necesitaron solo treinta segundos para restaurar la imagen. En últimas, el anuncio por televisión tenía éxito porque les recordaba a los empleados de Apple quienes eran sus clientes, y a los clientes les reforzaba la idea de que estaban haciendo negocios con una marca que entendía sus esperanzas y sus sueños.

A los anuncios televisivos que componían la campaña “Piense distinto” se los llamó “Los locos”. Fue una de las campañas más innovadoras de todos los tiempos. En la imagen televisiva, llenaba la pantalla un montaje en blanco y negro de héroes, pensadores, inventores y rebeldes. Albert Einstein fumando su pipa, Bob Dylan tocando una dulzaina. Marthin Luther King pronunciando su discurso “Tengo un sueño”, Richard Branson sacudiendo una botella de champaña. Martha Graham bailando, y Picasso pintando. Mientras las inspiradoras imágenes llenaban la pantalla, el actor Richard Dreyfus, leía un poema en verso libre que, aunque no había sido escrito por Steve Jobs, reflejaba su fe en el espíritu emprendedor.

“Brindemos por los locos. Los inadaptados. Los rebeldes. Los perturbadores. Los que no encajan. Los que ven distintos las cosas. No les gustan las reglas. No respetan el statu quo. Se puede citarlos, estar en desacuerdo con ellos, glorificarlos o vilipendiarlos. Lo que no se puede hacer es ignorarlos. Porque son los que cambian las cosas. Empujan adelante a la especie humana. Y mientras algunos pueden ver locos en ellos, nosotros vemos genios. Porque los que son bastante locos para creer que pueden cambiar el mundo, son los que lo cambian.”

Leer el texto no tiene el mismo impacto como escuchar a Dreyfus recitándolo, algo que Usted puede hacer en YouTube youtube.com/watch?v=XUfH-BEBMoY. Usted debe realmente verlo para apreciar cómo un buen actor puede dar vida a las palabras escritas. Steve Jobs dijo que la campaña publicitaria estaba destinada a recordar a los empleados de Apple quienes eran sus héroes. También les recordaba a los clientes que creyeran en ellos mismos, en sus esperanzas, en sus sueños. El comercial finalizaba con una niña pequeña abriendo sus ojos como si estuviera viendo sus posibilidades futuras. El mensaje implícito era que quienes usaban computadores Apple podían ver las posibilidades que otros no tenían. Eran los “espíritus creadores” del mundo, las clavijas cuadradas en los huecos redondos. Apple les estaba hablando directamente a ellos.

La campaña de anuncios, junto con la presentación de Jobs que la antecedió, revelan una diferencia fundamental entre innovadores radicales y plagiarios mediocres: los primeros creen en los sueños de sus clientes y en su capacidad de cambiar el mundo, los segundos no ven en sus clientes sino el signo pesos.

¿Puede un equipo de gente brillante obtener resultados mediocres? - Daniel Goleman

El siguiente párrafo esta extraído del libro "La inteligencia emocional en la Empresa"

Ventaja del equipo: la mente grupal

Hoy en día en el lugar de trabajo, éste es un hecho fundamental: cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la experiencia que necesita para cumplir con su tarea. Robert Kelley, de Carnegie-Mellon University, lleva muchos años preguntando lo mismo a los trabajadores de una amplia variedad de empresas: "¿Qué porcentaje del conocimiento que Usted necesita para hacer su trabajo está almacenado en su propia mente?".

En 1986, la respuesta era, típicamente, alrededor del 75%. Pero hacia 1997 el porcentaje se había reducido hasta llegar a un 15% 20%. Esto sin duda refleja el explosivo crecimiento de la información. Se dice que el siglo XX ha generado más conocimiento que toda la historia anterior, y el ritmo de crecimiento continua acelerandose a medida que ingresamos en el próximo siglo.

Dado este hecho, cada vez tiene mas importancia la red de trabajo o el equipo de personas que podamos recurrir para obtener información y pericia. Hemos llegado a depender de la mente grupal como nunca antes.

"Mi inteligencia no se detiene en mi piel"; así lo expresa Howard Gardner, el influente teórico de Harvard. Antes bien, señala, abarca sus herramientas, tales como su ordenador y las bases de datos, y algo de igual importancia: "mi red de colaboradores: compañeros de oficina, colegas y otros con quienes puedo comunicarme por teléfono o por mensaje electrónicos".

No hay dudas de que la mente grupal puede ser mucho mas inteligente que la individual; los datos científicos son abrumadores en este aspecto. En un experimento se hizo que los estudiantes trabajaran en grupos durante un curso universitario. En el examen final se les dio primero una parte para hacer de manera individual. Después de entregar sus respuestas, recibieron otra serie de preguntas para contestar grupalmente.

Los resultados de cientos de grupos demostraron que en el 97% de los casos, las puntuaciones grupales eran mas altas que las del mejor examen individual. Este mismo efecto aparece una y otra vez, aun en grupos de vida sumamente breve, que se han formado solo para un experimento. Cuando se narra a un grupo de desconocidos la carrera de una persona, con todos sus altibajos, el recuerdo colectivo será mejor cuantas mas personas compongan el equipo: tres recordarán mejor que dos, cuatro mejor que tres, etcétera.

"Por ser licenciado en matemáticas, yo estaba convencido que el todo es igual a la suma de las partes, hasta que trabajé con equipos", me dijo Chuck Noll, el legendario entrenador de los Pittsburgh Steelers. "Cuando llegué a entrenador comprendí que el todo nunca equivale a la suma de sus partes: es mas o es menos, según sus individuos trabajen juntos bien o mal".

Para lubricar los mecanismos de la mente grupal, a fin de que pueda pensar y actuar brillantemente, se requiere inteligencia emocional. No basta un intelecto superior ni el talento técnico para hacer de alguien un gran miembro de equipo.

Eso quedó demostrado en una persuasiva serie de experimentos realizados en una academia comercial de la Universidad de Cambridge. Los investigadores organizaron 120 equipos gerenciales simulados para que tomaran decisiones en nombre de una supuesta empresa. Algunos de estos equipos compuestos sólo de personas dotadas de alta inteligencia. Pese a la obvia ventaja los equipos de alto CI se desempeñaron peor que otros cuyos miembros no eran tan brillantes. Y la observación de los equipos en acción revela por qué: los miembros de alto CI dedicaban demasiado tiempo al debate competitivo, que se convertía en una interminable sesión de exhibiciones académicas.

Otra debilidad de los equipos de alto CI era que todos sus miembros optaban por el mismo tipo de tarea: aplicar sus facultades críticas a las partes del trabajo que despertaban interés intelectual, dedicándose al análisis y contraanálisis. Ninguno se aplicaba a las otras partes del trabajo: planificar, recolectar e intercambiar informaciones prácticas, llevar la cuenta de todo lo aprendido, coordinar un plan de acción. Todo el mundo estaba tan dedicado a ser la estrella intelectual que el equipo se desinflaba.

Experiencia Mínima: 10.000 horas - Los fuera de serie - Malcolm Gladwell

Debajo de la imagen de la portada del libro "Los fuera de serie", una fotografía de su autor Malcolm Gladwell.

El autor define una serie de características que se dan en forma simultanea para hacer que consideremos a ciertas personas extraordinarias. El párrafo que se transcribe a continuación habla específicamente sobre la experiencia que se necesita para alcanzar la maestría en una determinada profesión.

La prueba número uno en el debate sobre el talento es un estudio realizado a principios de los años noventa por el psicólogo K. Anders Ericsson y dos de sus colegas en la elitista Academia de Música de Berlín. Con ayuda de los profesores de la Academia, dividieron a los violinistas en tres grupos. En el primer grupo estaban las estrellas, los estudiantes con el potencial para convertirse en solistas de categoría mundial. En el segundo aquellos juzgados simplemente "buenos". En el tercero, los estudiantes que tenían pocas probabilidades de llegar a tocar profesionalmente y pretendían hacerse profesores de música en el sistema escolar público. Todos los violinistas respondieron a la siguiente pregunta: en el curso de toda su carrera, desde que tomó por primera vez el violín, ¿cuántas horas ha practicado en total?

En los tres grupos, todo el mundo había empezado a tocar a misma edad, alrededor de los cinco años. En aquella fase temprana, todos practicaban aproximadamente la misma cantidad de horas, unas dos o tres por semana. Pero cuando los estudiantes rondaban los ocho años, comenzaban a surgir las verdaderas diferencias. Los estudiantes que terminaban como los mejores de su clase empezaban por practicar más que todos los demás: seis horas por semana a los nueve, ocho horas por semana a los doce, dieciséis a los catorce y así sucesivamente hasta que a los veinte practicaban bien por encima de las treinta horas semanales. De hecho a los veinte años los intérpretes de elite habían acumulado diez mil horas de práctica cada uno. En contraste los estudiantes buenos a secas habían sumado ocho mil horas; y los futuros profesores de música, poco más de cuatro mil.

A continuación Ericsson y sus colegas compararon pianistas aficionados con pianistas profesionales. Se repitió el mismo patrón: los aficionados nunca practicaban mas de unas tres horas por semana durante su niñez; y a los veinte años habían sumado dos mil horas de práctica. Los profesionales por otra parte, habían aumentado su tiempo de práctica año tras año, hasta que a los veinte, como los violinistas, habían alcanzado las diez mil horas.

Lo más llamativo del estudio de Ericsson es que ni él ni sus colegas encontraron músicos "natos" que flotaran sin esfuerzo hasta la cima practicando una fracción del tiempo que necesitaban sus pares. Tampoco encontraron "obreros" romos a los que, trabajando mas que nadie, lisa y llanamente les faltara el talento necesario para hacerse un lugar en la cumbre. Sus investigaciones sugieren que una vez que un músico a demostrado talento suficiente para ingresar en una academia superior de música, lo que distingue a un intérprete virtuoso de otro mediocre es el esfuerzo que cada uno dedica a practicar. Y eso no es todo: los que están en la misma cumbre no es que trabajen un poco o bastante más que todos los demás. Trabajan mucho, mucho más.

La idea de que la excelencia en la realización de una tarea compleja requiere un mínimo dado de práctica, expresado como valor umbral, se abre paso una y otra vez en los estudios sobre la maestría. De hecho, los investigadores se han decidido por lo que ellos consideran un número mágico de la verdadera maestría: diez mil horas.

La imagen que surge de tales estudios es que se requieren diez mil horas de práctica para alcanzar el nivel de dominio propio de un experto de categoría mundial, en el campo que fuere - escribe el neurólogo Daniel Levitin -. Estudio tras estudio, trátese de compositores, jugadores de baloncesto, escritores de ficción, patinadores sobre hielo, concertistas de piano, jugadores de ajedrez, delincuentes de altos vuelos o de lo que sea, este número se repite una y otra vez. Desde luego, esto no explica por qué algunas personas aprovechan mejor sus sesiones prácticas que otras. Pero nadie a encontrado aún un caso en que se lograra verdadera maestría de categoría mundial en menos tiempo. Parece que el cerebro necesita todo ese tiempo para asimilar cuanto necesita conocer para alcanzar un dominio verdadero.