¿Qué se evalúa en un trabajo de Mejora Continua? ¿Cómo ver si es profesional?

Dentro de las experiencias que se viven en el ámbito de mejora continua, unas de las más lindas es asistir a un encuentro y ver un buen equipo presentar sus trabajos. En los casos sobresalientes se aprecia el método usado, pero también la pasión con la que el equipo muestra con orgullo el fruto de los esfuerzos realizados.

La idea de esta entrada es que aquellos que nunca presentaron un trabajo de Mejora Continua y quieren hacerlo, sepan que ítems normalmente se juzgan en la selección de los trabajos; también que cosas mira un profesional que esta como espectador para saber si el trabajo está bien hecho o no.

1 - Selección del tema

Ya en la selección del tema, hay indicios si el trabajo fue hecho con profesionalismo, si la empresa hace mucho tiempo que está trabajando con kaizen o no. ¿Por qué? Si se lleva muchos años trabajando de manera metódica, el trabajo es elegido entre las mayores pérdidas que tiene una empresa, las cuales fueron previamente cuantificadas. A su vez los equipos trabajan siempre alineados a los principales objetivos, que la corporación se propuso para el año.

2 - Situación Inicial

De nuevo hay diferencias que se pueden ver fácil, el trabajo muy bueno tiene calidad y claridad en los datos que presenta, no es necesario que esto sea algo complejo. Pero si yo digo que voy a encarar como mejora, disminuir el consumo unitario de Energía Eléctrica porque está viene muy alta, por lo menos debería hacer un gráfico de barras mostrando el promedio de los 2 años anteriores y consumo actual mes a mes, con una línea que muestre el objetivo que no fue alcanzado.

3 - Objetivos

Puede ser muy obvio para quienes son profesionales, y trabajan con estos temas desde hacer tiempo, pero en mi experiencia como evaluador encontré casos que los objetivos no eran claros. La sugerencia es repasar el concepto de objetivo S.M.A.T. es específico (Specific), medible (Measurable), alcanzable (Achievable), realista (Realistic) y definido para un plazo de tiempo determinado (Timely).

No deben existir dudas, sobre que se quiere lograr al implantar las mejoras propuestas. Volveremos a este punto cuando vayamos al ítem Resultados Alcanzados.

4 – Metodología Usada

Para quien vaya por primera vez a presentar, es un punto al cual debe prestar especial atención, ya que es muy importante para un experto en el tema, es una suerte de “columna vertebral”, y normalmente en la evaluación se le otorga un puntaje elevado.

El método puede ser el más sencillo cómo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar) o mas sofisticados y modernos como Six Sigma. Lo importante es que sea claro, y que muestre como se trabajó en cada paso de la secuencia lógica que presentan todas estas herramientas.

Una advertencia, para la persona que quiera con una mejora hecha en su planta, simular que estuvo meses trabajando con un método de mejora continua. Hay ítems que son muy reveladores, va un ejemplo: por experiencia he visto que en un problema de planta tiene con facilidad, 20 causas o más, cuando veo un diagrama de pescado con solo 3 o 4 causas y se llegó a la solución, me parece muy difícil de creer, como mínimo hay falta de profundidad en el trabajo hecho.

5 - Plan de Acción

Cuando el equipo de mejora trabaja en este punto, es normal que haya confeccionado un plan de trabajo en el cual se detalle: Acción, Responsable, Fecha de Implementación, Recursos Aprobados por Gerencia, Estatus. Se trata de mostrar al público este material, es decir las acciones que se llevaron a cabo para eliminar las causas raíz del problema tratado. Es obvio decir, que si las características del problema hacen que las acciones sean muy numerosas, solo debemos mencionar las más significativas.

6 - Resultados Alcanzados

Como se mencionó antes, ahora hacemos foco en ver si alcanzamos los Objetivos del punto 3. Insistimos con la necesidad de ser claros, y mostrar números (o gráficos) siempre que sea posible. Es deseable además comentar de forma breve como los alcanzamos (o sobrepasamos), o si estamos por debajo cuales fueron los problemas que lo impidieron.

7 - Conclusiones

Estamos en el final de una presentación, y se utiliza normalmente para compartir experiencias, un costado muy “humano” de la mejora continua si se me permite el término. Demás está decir, que si las personas a cargo de la exposición son sinceras, que el aprendizaje de los asistentes al evento será significativo.

Resulta ser enriquecedor que los integrantes del equipo comenten lo que fueron aprendiendo durante el tiempo que estuvieron trabajando, también cuales fueron los errores que se cometieron, donde encontraron la motivación para ir hacia adelante, cuales consideran que son sus puntos fuertes, etc.

Como en el caso de la Metodología Usada en las evaluaciones a este punto se le otorga un puntaje elevado.

Espero que estos breves comentarios les sean útiles, a quienes deseen exponer por primera vez un trabajo y tenían dudas sobre como se evalua, y a las personas que asisten a un Encuentro de Mejora Continua para juzgar la calidad de lo expuesto.

Momentos de Presentaciones en este Blog

1. Equipo de 5S y TPM de Calada - UNR http://caballerosdelamejoracontinua.blogspot.com.ar/2010/05/2-encuentro-de-mejora-continua-en.html
2. Equipo 5S Electricistas de Logística y Equipo TPM Plataformas Volcadoras Pampa - UTN Rosario http://caballerosdelamejoracontinua.blogspot.com.ar/2010/09/los-caballeros-volvieron-dar-catedra.html
3. Equipo TPM Plataformas Volcadoras Dempa - UNR http://caballerosdelamejoracontinua.blogspot.com.ar/2011/06/3-presentacion-de-trabajos-de-mejora_06.html
4. Equipo de 5S y TPM Refinería y Equipo de TPM Expanders de Línea 4 - UTN Rosario. http://caballerosdelamejoracontinua.blogspot.com.ar/2011/09/para-un-estudiante-de-la-utn-no-hay.html
5. Equipo de TPM Prelimpiezas Pampa - UNR http://caballerosdelamejoracontinua.blogspot.com.ar/2012/05/la-satisfaccion-de-coordinar-equipos-de.html
6. Equipo de 5S Servicios Generales - UTN Rosario http://caballerosdelamejoracontinua.blogspot.com/2012/10/6-presentacion-de-trabajos-en-la.html
7. Equipo TPM Zarandas Descascaradoras - UNR https://caballerosdelamejoracontinua.blogspot.com/2013/06/5-sameco-en-rosario-tpm-en-zarandas.html
8. Equipo TPM Norias de Embarque - UNR https://caballerosdelamejoracontinua.blogspot.com/2014/05/6to-sameco-en-rosario-tpm-en-norias-de.html
9. Equipos 5S Almacén y TPM en Pelleteras de de Cáscara - UNR https://caballerosdelamejoracontinua.blogspot.com/2014/10/presentacion-de-los-equipos-dag-y.html
10. Equipo Planta de Tanques - UNR https://caballerosdelamejoracontinua.blogspot.com/2017/10/presentacion-en-el-9no-encuentro.html

8 grandes pérdidas en los equipos y la eficiencia global de planta (O.E.E.)

La entrada de hoy, contiene conceptos conocidos para quienes practican kaizen desde hace tiempo, la idea es introducir algunas ideas centrales a quienes están comenzando, o sienten interes por saber de que se trata.

Esta definición de Shoichiro Toyoda ex presidente de Toyota Motor Corp. es muy importante. ¿Por qué? Porque el alma de todo proceso de Mejora Continua es la eliminación de las pérdidas.
Pero la pregunta viene de inmediato a nuestra mente ¿Qué entendemos por pérdidas? Bueno la respuesta esta en la cita que esta arriba "Pérdida es todo aquello que exceda la cantidad mínima de equipamientos, materiales, espacio, y tiempo de las personas, absolutamente esenciales para agregar valor al producto".

Resalté con negritas las palabras cantidad mínima, porque precisamente cuando nos excedemos con materiales, horas hombre, horas máquina, etc. es pérdida y además absolutamente esenciales, o sea que todo lo que no agrega valor esta demás, debe ser eliminado.

Una manera práctica es pararse en cada etapa del proceso y formularse la pregunta ¿Esta dispuesto nuestro cliente a pagar por esto? Si la respuesta es NO debe ser eliminado, porque como explicamos estamos presentes ante una pérdida.
Por poner un ejemplo para el lector, todas las tareas que están duplicadas entran dentro de las pérdidas, precisamente porque nuestro cliente no esta dispuesto a pagar por ellas: el rechequeo de las materias primas que ingresan, el recontrol de calidad cuando el producto esta terminado, etc.

Veamos los equipos 8 los tipos de pérdidas que podemos identificar, y luego con ellas hacer un link al cálculo de la eficiencia global de la planta, muy conocido por sus siglas inglesas como O.E.E. Overall Equipment Effectiveness.
1 - Paradas Programadas: 
Este tipo de pérdida corresponde a una parada anual de mantenimiento de Planta, reemplazo de partes de un equipo, inspecciones en el interior de las máquinas, pruebas varias, etc.
2 - Ajustes de Producción:
Se refiere al tiempo necesario, para preparar o ajustar las máquinas, cuando voy a cambiar de producto elaborado. También al tiempo que se pierde cuando hay cambios inesperados en los planes de producción.

3 - Fallos de los Equipos: 

Es la pérdida súbita de la función específica que tiene un equipo. Podemos citar por ejemplo: Rotura de una bomba centrífuga, de un reductor a engranajes, transportador a cadena, noria de cangilones, cinta de embarque, etc.

4 - Fallos de los Procesos:

En este ítem estamos considerando pérdidas que son ajenas a los equipos.

Estas son causadas por problemas en el proceso de producción por; cambios en las propiedades químicas o físicas de los materiales procesados, errores del personal de operaciones, materiales defectuosos, etc.

5 - Pérdidas de Producción Normal:

Estas pérdidas incluyen, el tiempo que demora un equipo industrial en un arranque para calentarse, o caso contrario para enfriarse cuando se para.
También los tiempos por paradas breves en la planta y los necesarios para efectuar limpiezas.

6 - Pérdidas de Producción Anormal:

La pérdida surge de la diferencia entre la velocidad de diseño de un equipo, y la velocidad menor a la que se encuentra trabajando. En muchas ocasiones no se tiene en cuenta porque los equipos siguen funcionando, y los objetivos se logran aunque demandan mas tiempo.

7 - Productos Defectuosos:

Este tipo de pérdida sucede cuando son constatados defectos que convierten al producto en no conforme, producto de segunda, rotos, etc.

8 - Reproceso:

Esta pérdida se da en el caso, que tengamos que enviar nuevamente al producto al proceso anterior, porque no cumple con las especificaciones.

Antes de realizar el cálculo de la eficiencia definamos los tiempos:
A - Tiempo Calendario
Son las horas del calendario, ejemplo 365 x 24 = 8.760 horas por año o 30 x 24 = 720 horas por mes
B - Tiempo Trabajo Programado
El tiempo que se estima que la planta estará en funcionamiento por año o por mes. Se calcula descontando al Tiempo Calendario las:  1 - Paradas Programadas y 2 - Ajuste de Producción
C - Tiempo Operación
En este caso el Tiempo de Operación se calcula restando al Tiempo Programado: 3 - Fallos de los Equipos y 4 - Fallos de los Procesos
D - Tiempo Operación Neto
Es el tiempo en el cual la planta esta produciendo a su ritmo normal. Para calcularlo al Tiempo de Operación al Tiempo de Operación le resto: 5 - Pérdidas de Producción Normal y 6 - Pérdidas de Producción Anormal
E - Tiempo Operación Eficaz
Por último el Tiempo Operación Eficaz es el tiempo que la planta produjo calidad aceptable; para calcularlo al Tiempo de Operación Neto le sustraigo 7 - Productos Defectuosos y 8 - Reproceso

Disponibilidad = Tiempo de Operación / Tiempo Calendario x 100

Performance = Tiempo Operación Neto / Tiempo Operación x 100

Calidad = Tiempo Operación Eficaz / Tiempo Operación Neto x 100

Eficiencia Global de Planta (OEE) = Disponibilidad x Performance x Calidad

Hay 3 conceptos asociados a este cálculos que nos parecen importantes:
1 - Con un solo número se esta juzgando la eficiencia de una planta.
2 - Al estar multiplicando en la ecuación los 3 ítems disponibilidad por performance por calidad, cualquiera que sea bajo da por resultado una eficiencia baja
3 - Para ser una Planta de Clase Mundial el O.E.E. debe ser superior a 85%, razonemos que para tener este número si los valores de disponibilidad, performance y calidad son iguales debemos tener como mínimo 95% cada uno.

Fuente: TPM in Process Industries Edited by Tokutaro Suzuki - Productivity Press

Para ver ampliada la imagen, hacer click en la flecha de arriba a la derecha.

Mantenimiento Autónomo, un pilar clave en TPM

Vamos desde lo general hacia lo particular, es importante dar una definición de TPM, (Mantenimiento Productivo Total), para luego hablar sobre uno de sus pilares mantenimiento autónomo.  La siguiente definición fue propuesta en 1989, por el JIPM (Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas) como TPM de amplia cobertura:

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las pérdidas en todas las operaciones de la empresa. Esto incluye “cero accidentes, cero defectos y cero fallos” en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores, incluyendo producción, desarrollo y departamentos administrativos. Se apoya en la participación de todos los integrantes de la empresa, desde la alta dirección hasta los niveles operativos. La obtención de cero pérdidas se logra a través del trabajo de pequeños equipos.

Los desafiantes objetivos planteados en la definición, están soportando por los pilares de TPM. Debajo pueden observar una figura con la representación clásica de los 8 Pilares de TPM, que soportan la implementación de la metodología:

1 - Mantenimiento Autónomo
2 - Mantenimiento Planificado
3 - Mejoras Enfocadas
4 - Mantenimiento de la Calidad
5 - Seguridad y Medio Ambiente
6 - Capacitación y Entrenamiento
7 - Gestión Temprana
8 - TPM en Oficinas y Servicios a Producción

Funciones del Mantenimiento Autónomo

Veamos ahora las principales características de este pilar:

1 - Las tareas son realizadas por el personal de producción o de operaciones de la empresa.

2 - Los colaboradores deben llevar sus equipos al estado original, es decir se restituyen las condiciones básicas.

3 - Este trabajo implica descubrir y eliminar todas las anomalías, las principales son las que provocan el deterioro forzado y con ello acortan su vida útil de las máquinas.

4 - Limpiar el equipo equivale a realizar una inspección del mismo, para detectar las anomalías señaladas en el punto anterior.

5 - Quedan a cargo del mantenimiento autónomo tareas de limpieza, lubricación y ajustes menores.

6 - Se ejecuta la gestión visual de la Planta, esto facilita mucho las tareas de operaciones y mantenimiento, evitando que se comentan errores. 

El objetivo es lograr la plena auto gestión del personal que trabaja en el piso de planta.

Se resumen en la figura que esta debajo.

Pero quiero dejar en esta entrada, algunas reflexiones sobre lo que el lector puede encontrar, si tiene la oportunidad de ser espectador de una presentación en Planta de un equipo autónomo de TPM:

- Son autónomos de verdad
Los integrantes del equipo NO necesitan de la gerencia, jefes o supervisores para llevar adelante la presentación de sus trabajos, son capaces de hacerlos solos. Esto representa un cambio muy importante, con respecto a la situación inicial de una implementación, donde muchos operadores sienten temor, al tener que exponer ante miembros de la alta gerencia, auditores o visitas. 

- La presentación se realiza de una manera profesional, tiempo total incluido.
"No es lo mismo ser profesional, que trabajar de forma profesional" decía un gerente de planta con el cual trabajé varios años, se refería a que uno puede tener un título universitario y hacer un trabajo mas bien pobre. Mientras que él estaba de acuerdo, con que las presentaciones de TPM estaban muy bien hechas, y cumplían con las exigencias que uno puede esperar de un profesional. Inclusive los equipos ensayaban tomando los tiempos totales, entendiendo que en muchos casos este ítem es un limitante, que tendrán que respetar por ejemplo presentar un trabajo en 15 (o 20) minutos.

- Hay un interés en mostrar las mejoras 
Cuando se han solucionado muchos problemas en una máquina, y además se hicieron mejoras significativas, que estas no traían de fábrica hay un interés en mostrarlas, en cada oportunidad que el equipo presenta sus trabajos. 
Se percibe el orgullo de los integrantes del equipo, al decir "fijese que esta idea nos permitió que la máquina sea mas segura", "esta otra que tengamos menos rechazos por calidad", "con esta propuesta incrementamos la producción", etcétera.

- Se aprecia un marcado sentido de pertenencia de los equipos, los integrantes del equipo autónomo se sienten "dueños del área".
Este punto esta relacionado con el anterior un cuanto al sentimiento de orgullo, que dijimos se percibe por las mejoras, pero es mas amplio y significativo, porque de alguna manera engloba todas las tareas realizadas. Al saberse responsables de los cambios que se llevaron adelante, las personas que conforman el equipo se sienten como "los protagonistas de la película" de utlizando otra expresión son los  "dueños del área".

Método de Resolución de Problemas:

El uso más universal de un método de mejora continua, es de resolver problemas, son empresas que entendieron claro cuál es el mensaje de la frase de Henry Ford, que esta debajo, "La mayoría de la gente gasta más tiempo en hablar de los problemas que en buscarles una solución". O sea, cambiemos y utilicemos el tiempo en solucionar problemas, no en quejarnos que no sirve para nada.

Dentro de una organización es normal que exista un gran número de problemas, de distinta importancia en cuanto al impacto que provocarán en los objetivos de la compañía. Miembros de una institución, que no están al tanto de las herramientas de mejora continua, podrían preguntarse:

1 - ¿Qué problemas debemos atacar?

Como dijimos supongamos que estamos dentro de una organización que no tiene un desarrollo de kaizen, la primera sugerencia sería comenzar con problemas que son crónicos, que día a día están haciendo mella en los objetivos de la empresa. O también con problemas esporádicos, pero que tienen un alto impacto, es decir, por ejemplo: una vez cada seis meses no llega a tiempo el suministro de materiales y pierdo la producción completa de la jornada.

En ambos casos es necesario tener datos, si aun la empresa no esta llevando un tablero con los principales indicadores; puede comenzar por realizar un análisis de sus costos, para saber que ítems se llevan la mayor parte del dinero que se gasta: Mano de Obra, Materiales, Energía Eléctrica, Gas Natural, Mantenimiento, etc. Al tener estos datos podemos mensurar donde están nuestros mayores desperdicios, y comenzar por ellos.

En compañías que trabajan con Mantenimiento Productivo Total, un líder y su equipo está a cargo del Pilar de Mejoras Enfocadas, se encargan de identificar, cuantificar y mostrar en un gráfico llamado árbol de pérdidas donde se desperdicia dinero. Cuando este trabajo está hecho, es fácil seleccionar desde allí que problemas se van a encarar.

2 - ¿Cómo haremos para resolverlos?

En primer lugar, si queremos resolver problemas crónicos debemos encararlos con un método, y ser disciplinados en su seguimiento. De otra manera, estos problemas que estuvieron presentes por meses, o incluso años lo seguirán estando.

Existen métodos con distintos nombres, que tiene como base el círculo de Deming o PDCA (en inglés Plan, Do, Check, Act o traducido Planificar, Hacer, Verificar y Actuar), como CAPDo o 7 pasos para la Mejora Enfocada. De la experiencia surgida en SAMECO Sociedad Argentina pro-Mejoramiento Continuo, el modelo más universal que sigue el lineamiento del PDCA, son los 10 pasos que se detallan a continuación

1 - Selección del tema y formación del grupo - Planificar

2 - Definición del tema y fijación de Objetivos - Planificar

3 - Diagrama de Flujo - Planificar

4 - Torbellino de ideas - Planificar

5 - Diagrama de Causa Efecto - Planificar

6 - Ponderación de las causas - Planificar

7 - Pareto de las Causas - Planificar

8 - Confección del Plan de Trabajo - Planificar

9 - Implementación - Hacer

10 - Evaluación de los resultados - Verificar

Como último paso debemos Estandarizar las reformas hechas lo que en el ciclo de Deming equivale a Actuar (*)

Como comentario es importante destacar que este modelo ha sido utilizado por:

Empresas de manufactura

1. Fabricación de neumáticos
2. Fabricación de automóviles y motocicletas
3. Fabricación de tubos de acero
4. Extracción y destilación de petróleo
5. Generación y distribución de energía eléctrica
6. Extracción y distribución de gas natural
7. Empresas metalúrgicas
8.  Fabricación de aceites vegetales
9. Fabricación de golosinas
10.  Fabricación de muebles
11. Empresas lácteas

Servicios

1. Universidades
2. Bancos
3. Teléfonos
4.  Transporte
5. Hospitales
6. Laboratorios bioquímicos
7. Bomberos voluntarios

Estoy seguro de que es una lista incompleta, pero la idea es poder visualizar juntos que en verdad se trata de un método universal. Por lo tanto, puede ser utilizado en un sinnúmero de aplicaciones, en los casos más diversos. Y aquí deténgase el lector a pensar un momento, si todavía no lo aplica sino podría serle útil.

3 - ¿Quién se encargará de este trabajo?

Una vez que la empresa estudió en que temas le conviene trabajar (pregunta 1) y que método usará para resolver el problema (pregunta 2); es momento de desarrollar los equipos de mejora continua. Es conveniente que tenga un líder que será responsable del proyecto, un sublíder que sea capaz de reemplazarlo y demás miembros del equipo (en general hemos visto que se trabaja bien entre 6 y 8 personas).

Los miembros del equipo deben tener conocimientos técnicos del problema, y además de deben estar capacitados en el método de resolución de problemas. En algunas organizaciones se agrega al equipo la figura del “extranjero”, que no es ni mas ni menos que un colaborador que no se desempeña en área donde se desarrolla el problema, o no está afectado de alguna manera por el mismo. La razón esgrimida es que esta persona, al no conocer de que se trata, mirará al problema de una manera distinta, ofreciendo soluciones que nunca se pusieron en práctica.

(*) Fuente: Formento, Héctor Ricardo

Manual de entrenamiento para equipos de mejora continua

1ª ed – Los Polvorines: Universidad Nacional de General Sarmiento, 2006