Este trabajo describe cuales parecen ser los factores clave para lograra alta efectividad en un proceso de mejora continua. Los resultados mostrados se basan en una investigación desarrollada, a lo largo de dos años, sobre 30 grandes empresas referentes en el tema.
Los análisis realizados indican que solo una de cada 3 firmas tiene un programa con alta efectividad. Los elementos que parecen explicar estos resultados son: La evolución que el programa a tenido a lo largo del tiempo, su alcance hacia el interior de la empresa, la estrategia de conformación de los equipos, la participación y el compromiso de la gerencia, la medición de resultados y la existencia de un programa de reconocimiento.
Este estudio aporta a la comprensión de los procesos de mejora continua en términos de identificar aspectos específicos que no pueden dejar de ser considerados para lograr resultados satisfactorios.
Se describe a continuación: una breve fundamentación conceptual (marco teórico), la metodología empleada, los resultados encontrados y las conclusiones finales obtenidas por el equipo de investigación.
Fundamentación Conceptual – Marco Teórico
El desarrollo de la mejora continua es un proceso evolutivo donde pueden identificarse 5 diferentes niveles (Bessant et al., 2000). El desafío para la organización es el aprendizaje dentro de cada nivel (rutinas establecidas) y el pasaje a un nuevo nivel, integrando nuevas rutinas a las ya conocidas. Este último paso es equivalente al aprendizaje de “lazo doble” o “aprendizaje generativo” (Argyris y Schon, 1970; Senge, 1990).
Los niveles se tipifican como:
· Nivel 1 (pre mejora continua): la organización no tiene ninguna de las habilidades esenciales y no está presente ninguno de los comportamientos clave. Pero puede tener algunas actividades de mejora con impacto de corto plazo.
· Nivel 2 (mejora continua formal): hay mecanismos de capacitación y se evidencian algunos aspectos de los comportamientos clave que comienzan a desarrollarse conscientemente. Las características comunes de este nivel son: la solución sistemática de problemas, tratamiento con el uso de herramientas simples de mejora continua e introducción de vehículos apropiados para estimular el involucramiento. Las actividades no están integradas al día a día de las operaciones
· Nivel 3 (mejora continua dirigida a una meta): la mejora continua es parte de las actividades del negocio. La solución de un problema es direccionada para ayudar a la empresa a alcanzar sus metas y objetivos, habiendo un monitoreo y sistemas de medición.
· Nivel 4 (mejora continua proactiva): adicionalmente a lo anterior, hay un intento por delegar autonomía a individuos y grupos para manejar y dirigir sus propios procesos.
· Nivel 5 (mejora continua total): A lo anterior se agrega la identificación y resolución sistemática de problemas. El aprendizaje se captura y se comparte. Este nivel se asemeja a una organización que aprende.
No existe colisión, entre mejora continua, seis sigma, TQM y manufactura flexible. Son todas estrategias de mejora de procesos y productos que se aplican a reducir el desperdicio, simplificar y hacer más flexibles las líneas de producción y mejorar la calidad y la eficiencia (Bhuiyan y Baghel, 2005).
Actualmente, la mejora continua es ampliamente aceptada por gerentes y altos ejecutivos en todo tipo de organizaciones, no obstante la mayoría coincide en que su gerenciamiento es una tarea muy desafiante (Kiernan, 1996; Pullin, 2005).
Un estudio realizado en los EEUU en el 2007 mostraba que el 74% de las aplicaciones de manufactura flexible (lean) no mostraban resultados satisfactorios (Pay, 2008).
Este resultado está en línea con otro previo que indicaba que solo el 11% de las iniciativas de mejora continua eran exitosas (Mendelbaum, 2006)
El desafío es, por lo tanto, generar una infraestructura adecuada para coordinar exitosamente el proceso de mejora continua (Wruck y Jensen, 1998; Choo et al., 2007; Anand et al., 2009).
En este sentido se considera relevante entender las dificultades posibles y las variables críticas para una implementación efectiva, de modo de poder alcanzar los resultados esperados.
Factores clave para un proceso de mejora continua
Un relevamiento de la literatura existente nos permite determinar los principales factores a tener en cuenta para una exitosa implementación de un proceso de mejora continua.
1. Formalización y estructura
Si la empresa no tiene un programa formalizado, los esfuerzos de mejora continua son intermitentes y dependen de las actitudes personales y las presiones circunstanciales. La formalización genera el ámbito necesario para crear una estructura de soporte y definir las rutinas a las que hacen mención Caffin y Bessant (2000), en las 5 etapas evolutivas del proceso de mejora. Sin formalización y estructura no puede superarse el nivel 1 de la escala mencionada.
Es importante la existencia de un método científico común, con una rutina de pasos preestablecida para el desarrollo de los proyectos de mejora (Garvin, 1993; Spear y Bowen, 1999; Forrester, 2000). La existencia de una metodología formalizada, permite una base de trabajo común para desarrollar cambios (Bateman, 2005).
2. Continuidad / Duración
Un proceso de mejora continua, como su nombre lo indica, no tiene solución de continuidad. Es decir, es imposible reconocer un final para el mismo. Contrariamente, lo esperable es que las rutinas de mejora se integren al día a día de la organización y se utilicen para general resultados alineados con los objetivos estratégicos de la misma.
Los ejemplos más destacados, como el Toyota Production System, son estables y facilitan la extensión de las prácticas en toda la compañía (Garcia Sabater y Marin Garcia, 2009).
La incapacidad para mantener la continuidad genera impactos muy negativos en la dotación y una duración limitada (entre 1 y 4 años), después de recorrer 3 fases (introducción, difusión y decaimiento). Los motivos son diversos y, en general, relacionados con programas estáticos sin capacidad de evolución (Lawler III, 1991; Sillince et al., 1996). A veces se verifica una cuarta fase de relanzamiento de la mejora (Rapp y Eklund, 2002).
3. Despliegue / Alcance
Si el despliegue de la mejora continua no es adecuado y está mal coordinado, todo el proceso pierde efectividad, aún cuando se logren algunos resultados iniciales (Choo et al., 2007; Wruck y Jensen, 1998).
Así como resulta importante la continuidad, no lo es menos el despliegue que permite llegar a todos los niveles de la organización con las rutinas de mejora. El enfoque de sistema (Deming, 1993), requiere que los distintos procesos sean visualizados como integrantes de un sistema global donde el resultado final dependerá de la calidad de las interacciones entre los mismos. En este sentido, es impensable que la mejora continua funcione sin integrar a todos los sectores y procesos.
4. Entrenamiento / Capacitación
Modificar la estructura clásica de resolución de problemas, desde el método de prueba y error, basado en la experiencia individual, al método científico, utilizando equipos, requiere de un entrenamiento específico en metodologías y herramientas de análisis.
Más allá de la necesidad de un entrenamiento masivo, es razonable comenzar con los niveles directivos y concentrarse en los agentes de cambio que tendrán una incidencia fundamental en el proceso (Spear, 2004).
Diversos trabajos destacan la importancia del entrenamiento en las técnicas necesarias y el avance hacia nuevas herramientas en la medida en que sean requeridas por problemas más complejos (Bacdayan, 2001; Rapp y Eklund, 2002; Terziovski y Sohal, 2000; Wood, 2003).
5. Compromiso de directivos
Hace falta compromiso de la gerencia para que la participación y el trabajo en equipo formen parte de la cultura organizacional (Attaran, 2003; Bashein et al., 1994; Terziovski et al., 2003; Jorgensen et al., 2003).
Es imposible avanzar sobre los niveles 3, 4 y 5 de la escala de Bessant et al., (2000), sin un fuerte compromiso de la alta dirección. Los directivos tendrán que aprobar los recursos necesarios, alinear las actividades con los objetivos estratégicos, establecer sistemas, procedimientos y políticas y, fundamentalmente, generar una cultura de mejora continua (Jorgensen y Kofoed, 2004; Falconi, 2009).
6. Coordinación del programa
La promoción de la mejora continua y su sostenimiento dentro de la rutina organizacional requiere de actores que faciliten la tarea en el día a día. Este rol está más allá del líder de un equipo específico y se refiere a la figura de uno o varios coordinadores internos que apoyen las actividades, faciliten el acceso a los recursos y presten asesoramiento metodológico a los miembros de los equipos (Garcia-Sabater y Marin-Garcia, 2009).
El “Six Sigma”, estrategia de mejora continua lanzada a fines de los 80´, a partir de las experiencias exitosas de Motorola, define una figura de “Black Belt”, como responsable y facilitador de los equipos de mejora y experto metodológico interno y un “Master Black Belt”, coordinando la tarea de todos los Black Belt de la empresa (Harry y Schroeder, 2000).
7. Metodología y herramientas
La mejora continua utiliza un conjunto de prácticas y metodologías secuenciales para llevar adelante los proyectos (Pil y MacDuffie, 1996; Handel y Gittleman, 2004). Esto responde a la necesidad de utilizar el método científico en los análisis de causa raíz, a partir de los cuales se desarrollan los planes de mejora.
Este proceso sistemático de análisis reemplaza al esquema tradicional de resolución de problemas según prueba y error.
Un estudio previo realizado sobre firmas Australianas por Terziovski y Sohal (1999), muestra que las siete herramientas básicas siguen siendo las preferidas por estas empresas en lugar de otras más avanzadas como Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) y Quality Function Deployment (QFD).
Otro estudio realizado en Argentina muestra que metodológicamente se continúa utilizando el ciclo PDCA y métodos derivados del mismo, en un alto porcentaje de los proyectos de mejora. La metodología conocida como "6 Sigma", surge como una alternativa derivada de la anterior y aplicada actualmente en un porcentaje de casos claramente inferior. Consecuentemente con lo anterior, las herramientas conocidas como "básicas", continúan siendo las de mayor utilización (Formento, 2008).
8. Medición de resultados
Es imposible imaginar un sistema objetivo, alineado con los resultados estratégicos de la firma que no pueda ser validado a través de mediciones concretas de resultados. Estas mediciones son la única manera de cerrar proyectos estableciendo sus logros y definiendo en consecuencia nuevos estándares.
El desarrollo de capacidades de mejora continua, requiere un proceso de monitoreo y medición de resultados contra los objetivos estratégicos de la firma (Bessant y Francis, 1999).
La mejora continua se basa en técnicas de evaluación constantes aplicadas a los sistemas, procesos y resultados clave (Hammer y Stanton, 1999; Das et al., 2000; Dennis et al., 2003; Foster, 2004; Evans y Lindsay, 2002).
Los beneficios se miden a partir de los costos evitados, mientras se mantiene o aún mejora la calidad de productos y servicios entregados a los clientes. Los costos de la No Calidad (Cost of Quality), son la fundamentación económica de los programas de mejora continua (Formento et al., 2005).
9. Divulgación de resultados, reconocimiento e incentivos
Gerenciar la realimentación de experiencias, dentro de un proceso de mejora continua, permite construir, analizar y facilitar el intercambio de conocimientos entre los expertos en resolución de problemas. (Jabrouni, 2011). Cuando los equipos muestran sus resultados en eventos internos los conocimientos desarrollados se despliegan, más allá de los propios miembros del equipo, a toda la organización. Adicionalmente, en los casos de eventos externos, exponer resultados exitosos de un proyecto opera como motivador.
Es usual premiar aquellas contribuciones más significativas en función de su impacto sobre los resultados. Estos programas de reconocimiento pueden tomar diferentes formatos, pero en todos los casos intentan reforzar y divulgar las actitudes positivas (Buch y Spangler, 1990; Lawler III, 1991; Sllince et al., 1996; Kerrin y Oliver, 2002; Rapp y Eklund, 2002).
Metodología
La estrategia metodológica empleada es de carácter cuali-cuantitativo basada, principalmente, en la realización de una encuesta en profundidad a los referentes principales de un grupo de 30 grandes empresas líderes de reconocida trayectoria en la Argentina, pertenecientes a los rubros de: Petróleo, Alimentos, Siderurgia Automotriz, Químico y Servicios. Los resultados cuantitativos se procesan estadísticamente y se estratifican para mostrar las tendencias encontradas. Los comentarios registrados, se analizan cualitativamente para buscar indicios sobre diferencias significativas.
El formulario se diseñó con base en el marco teórico del proyecto, compuesto por la literatura clásica sobre procesos de mejora continua y poniendo énfasis en los componentes clave previamente descriptos.
La encuesta utilizada incluyó 65 preguntas divididas en 8 secciones: la sección uno identificó información de la empresa, la sección dos modelos y sistemas aplicados, la sección tres alcance y temas abordados, la sección cuatro origen de los proyectos y roles en los equipos, la sección cinco tipos de equipos y metodología aplicada, la sección seis capacitación desarrollada, la sección siete programa de reconocimiento y la sección ocho indicadores y resultados.
Finalmente se comparó el desarrollo de dichos componentes clave en empresas con resultados muy efectivos y no efectivos. De esta comparación surgen diferencias que identifican factores críticos a tener en cuenta para lograr procesos exitosos. El análisis se realizó utilizando SPSS v.15.
Resultados obtenidos
Características generales de la muestra
Las empresas contactadas para este estudio corresponden al grupo de empresas denominadas grandes, de acuerdo a los niveles de facturación de las mismas (más del 80% de la muestra supera los U$S 25 millones anuales). Este tamaño de empresas, tanto a nivel local como internacional, son las que primero han implementado procesos de mejora continua e innovación. La experiencia indica que las estrategias y estructuras de mejora encontradas en las mismas son las mas avanzadas en el tema y son luego adoptadas por organizaciones de otros tamaños. Esto último hace especialmente importante su estudio para determinar las tendencias en la materia.
Otra característica de este grupo es que todas tienen un sistema de gestión certificado. En especial, más del 80% esta certificada con ISO 9001. El 60% ha certificado dos o más normas y el 40% cuenta con un sistema integrado de gestión.
Mas del 25% de las empresas encuestadas han ganado premios a la calidad, entre ellos el premio nacional a la calidad de Argentina, el premio Iberoamericano, el premio TPM de Japón y el “International team excelente award” de la American Society for Quality. Estos datos confirman el nivel de la muestra en términos de logros formales en el ámbito de los sistemas de calidad locales e internacionales.
1) Formalización y estructura
Sobre este grupo de empresas, un 93,3% declaró poseer un programa formal de Mejora Continua. En principio una participación alta en relación a lo que ocurre con otros grupos de empresas de menor tamaño.
Un estudio previo realizado sobre 78 empresas PyMEs en el gran Buenos Aires muestra que menos del 15% de las empresas de este tamaño tienen equipos de mejora continua en sus plantas (Formento et al., 2006).
Una mayoría también calificó a los Programas de Mejora Continua vigentes con el carácter de Estructurado (75%), lo cual en principio evidencia el grado de formalidad que mencionamos en el apartado anterior.
Con relación al tipo de equipos existentes se observa que en el 83% de las empresas de la muestra se encuentran los denominados equipos de mejora continua, en cambio solo en el 17% de los casos hay células autodirigidas y en un 20% de las empresas se menciona la existencia de otros tipos de equipos (5S, TPM, Six Sigma).
2) Continuidad / Duración
La antigüedad promedio de los programas de mejora continua evaluados en esta investigación es de 9 años. En un 46% de los casos la antigüedad del programa supera los 10 años y en un 7% los 20 años. Esto confirma que estamos evaluando a un conjunto de empresas pioneras del tema en
Argentina, ya que el mismo encuentra sus orígenes en el país en la década del 80’.
Del total de las empresas que afirmaron haber implementado un Programa de Mejora Continua, sólo el 17% declaró haber discontinuado el mismo. El mismo porcentaje de empresas reconoce que el Programa de Mejora Continua no ha evolucionado en sus organizaciones, lo que en principio consideraremos como una característica negativa.
Los aspectos destacados por las empresas relevadas que significaron una evolución en los Programas de Mejora Continua, se concentran para el 52% de ellas en el Alcance, Resultados Operativos, Cantidad de Proyectos y Personas involucradas.
3) Despliegue / Alcance del programa
El alcance del programa de mejora continua en estas empresas muestra un resultado lógico y esperable. En un 100% de los casos las áreas productivas se ven alcanzadas por el programa, siguiéndoles, en número de aplicaciones, las áreas de soporte, las administrativas y finalmente las comerciales.
| ALCANCE DEL PROGRAMA |
| N | % |
| ÁREAS PRODUCTIVAS | 28 | 100% |
| ÁREAS DE SOPORTE | 21 | 75% |
| ÁREAS ADMINISTRATIVAS | 15 | 53,6% |
| ÁREAS COMERCIALES | 12 | 42,9% |
Tabla 1. Alcance del programa de Mejora Continua en empresas relevadas. Fuente: Elaboración propia.
4) Entrenamiento / Capacitación
Como resultaba esperable para firmas de este tamaño, un 87,7 % de la muestra manifestó tener un programa de formación en mejora continua para su personal.
Ahondando más sobre cómo las empresas establecen prioridad y destinan recursos para implementar los programas de Mejora Continua, se estableció el alcance de dichos programas de capacitación.
El análisis realizado sobre quienes son los destinatarios de la capacitación en mejora continua muestra que en el 62,1% de los casos se capacita a todo el personal.
El 37,9% restante realiza solo capacitaciones a grupos específicos donde prevalecen los miembros de los equipos de mejora en un 24,1% de los casos.
5) Compromiso de directivos
Dedicaremos un párrafo especial a este tema ya que puede considerarse como un indicio clave del nivel de evolución de la mejora continua en las firmas.
Cuando se exploró el nivel de involucramiento de los distintos niveles jerárquicos de las empresas con el sistema de Gestión de calidad se encontró que: si bien la alta dirección aparece con un mayor porcentaje de involucración alta que los mandos medios y los niveles operativos, es destacable que más del 50% de los gerentes no tienen involucración alta y que 1 de cada 4 gerentes tiene involucración baja. Esto podría explicar lo que ocurre en los otros dos niveles ya que la actitud de los gerentes se despliega rápidamente hacia el resto de la organización.
En este aspecto, interpretando las palabras de Meegan y Taylor (1997), consideramos que “fuerte motivación” debería significar “alta involucración”. Esto no se observa en el cuadro anterior donde, por el contrario, mucho más del 50% de las dotaciones tienen niveles de involucración medios y bajos.
6) Coordinación del programa
La coordinación de estos programas no se encuentra siempre en la misma gerencia.
Se destaca la aparición de áreas especiales dedicadas específicamente a tareas relacionadas con la gestión de la calidad y la mejora continua. Esta forma de organización, que difiere de las estructuras clásicas, muestra como ha ido evolucionando la importancia asignada a este tipo de tareas. Es decir, se asignan recursos humanos específicos a tareas de gestión y facilitación de los sistemas de calidad y mejora continua.
No existe una denominación uniforme para estas áreas y por lo tanto cada empresa la denomina utilizando criterios propios. Lo que si parece uniforme es el concepto de tener un pequeño grupo de recursos humanos de alta calificación dedicados completamente a tareas de gestión de la mejora. Esto ocurre en el 52% de los casos con programas formalizados.
Esta es una muy buena noticia y es muy probable que, como tendencia, continúe profundizándose a medida que los resultados acompañen la gestión de estas áreas. En las restantes empresas la coordinación está a cargo del área de Calidad (26%), Producción (15%) y otras áreas (7%).
Se analizó también la conformación de los equipos y los distintos roles que se utilizan en los mismos para coordinar los proyectos.
La asignación de roles en los equipos es relevante para los programas de mejora continua. A través de los mismos es posible una racional organización de las tareas y, tal vez lo más importante, se puede coordinar un imprescindible seguimiento de las actividades y recursos puestos en juego.
| EXISTENCIA DE DIFERENTES ROLES EN EL EQUIPO |
| N | % |
| LIDER | 23 | 76,7% |
| FACILITADOR | 20 | 66,7% |
| SPONSOR / MENTOR | 12 | 40% |
| SECRETARIO | 4 | 13,3% |
| OTROS | 6 | 20% |
Tabla 2. Existencia de diferentes roles en el equipo. Fuente: Elaboración propia.
Más allá de cuáles son los roles existentes en estos procesos de mejora continua, interesa saber quiénes, dentro de la estructura formal, son asignados para desempeñar los mismos.
El gráfico siguiente nos muestra el número de casos donde la alta gerencia, los mandos medios, la supervisión, los empleados y el comité de mejora asumen las diferentes funciones.
Gráfico 2. Participación por nivel en la coordinación del programa. Fuente: Elaboración propia.
7) Metodología / Herramientas
Un aspecto abordado en este estudio es la utilización de metodologías y herramientas en los proyectos de mejora continua. La totalidad de los 28 casos, con programa formalizado, afirman que utilizan una metodología y herramientas para la resolución de problemas.
Los porcentajes están referidos, en este caso, al total de la muestra.
| HERRAMIENTAS Y MÉTODOS UTILIZADOS |
| N | % |
| HERRAMIENTAS BÁSICAS | 24 | 80% |
| 5S | 17 | 57% |
| KAIZEN | 13 | 43% |
| 7 NUEVAS HERRAMIENTAS | 12 | 40% |
| BENCHMARKING | 12 | 40% |
| AMFE | 10 | 33% |
| TPM | 9 | 30% |
| 8 PASOS | 9 | 30% |
| 6 SIGMA | 7 | 23% |
| CEP | 5 | 17% |
| QFD | 3 | 10% |
Tabla 3. Herramientas y métodos utilizados por las empresas relevadas. Fuente: Elaboración propia.
Si bien se combinan aquí metodologías con herramientas y grupos de herramientas, se puede concluir que continúa siendo masivo el uso de herramientas básicas.
8) Medición de resultados
Con relación a los temas abordados por los equipos de mejora, encontramos una gama muy variada que se ha clasificado de acuerdo a las siguientes áreas temáticas: Calidad / Defectos; Costo / Beneficios; Desviaciones al estándar; Medio ambiente; Seguridad; Cambios / Innovaciones y Otros.
Al relevar como surgen los temas mencionados para convertirse en proyectos de mejora, encontramos que el origen de los mismos es muy amplio, como no podía ser de otra manera, destacándose las desviaciones en los indicadores y las propuestas de la dirección. Luego aparece un segundo grupo compuesto por reclamos de clientes y sugerencias del personal.
Cuando se indagó por el origen de los datos para la mejora surgen tres respuestas mayoritarias:
Las experiencias en otras áreas de la empresa (76% de los casos).
El jefe (62% de los casos).
Fuera de la empresa (55% de los casos).
El impacto de la implementación de este tipo de programas es una variable clave para establecer la revisión y/o fortalecimiento del mismo.
La tabla siguiente nos muestra un número relativamente bajo de empresas que consideren al programa como muy efectivo, aún cuando esta percepción puede cambiar si se suman las calificaciones de efectivo, en ese caso las dos primeras categorías alcanzarían un valor del 70%.
| RESULTADOS DE LOS EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA |
| N | N |
| EFECTIVOS | 13 | 43% |
| MUY EFECTIVOS | 8 | 27% |
| REGULARES | 5 | 17% |
| NS/NC | 4 | 13% |
| TOTAL | 30 | 100,0% |
Tabla 4. Evaluación del resultado de los equipos de mejora en la empresa. Fuente: Elaboración propia.
Respecto a la información disponible para la toma de decisiones a altos niveles organizacionales, sólo el 40% de las empresas expresan tener estadísticas sobre proyectos de mejora, tanto finalizados como en desarrollo.
Por otro lado, en 16 de los casos se manifiesta que se calculan los costos de la no calidad evitados como resultado de los proyectos de mejora continua
9) Divulgación de resultados / Reconocimiento / Incentivos
Nuestra pregunta sobre la existencia de un programa de reconocimiento arrojó un saldo muy positivo, mostrando que lo poseen el 70% de las firmas indagadas.
Cuando se consultó respecto a los destinatarios de dicho reconocimiento, se observa que la tendencia es incluir a todos los participantes y todos los miembros de los equipos. Solamente el 19% de las organizaciones mencionó tener un reconocimiento exclusivo para personal dentro de convenio y un 9,5% lo aplica solo a los mejores equipos. El restante 71,5% lo aplica de manera general.
El tipo de reconocimiento es principalmente no dinerario, basado en agasajos, presentes y eventos internos y externos.
Discusión de resultados
Si ahora consideramos al grupo de empresas con alta efectividad en sus programas de mejora continua, podemos destacar las siguientes características cuantitativas comunes dentro de este grupo:
| Características | Grupo muy efectivo (27% de la muestra) |
| Antigüedad | Mínimo 5 años |
| ¿Programa discontinuado? | Nunca |
| Personas por grupo (promedio) | 5,6 |
| Duración de proyectos (promedio) | 7,6 meses |
| Participación del personal (promedio) | 53% del personal |
| Integrantes de más de 1 equipo (promedio) | 34% del personal |
Tabla 5. Características promedio del grupo de los programas de alta efectividad. Fuente: Elaboración propia.
Adicionalmente estas empresas tienen en común:
Þ Evolución a partir de cambios importantes
Þ Alcance: la mejora continua llega a todas las áreas
Þ Existe un método de trabajo en equipo y una metodología de resolución de problemas
Þ La gerencia es una fuente de definición de proyectos de mejora
Þ Los gerentes participan en la apertura y cierre de los proyectos
Þ Existen mandos medios liderando los equipos
Þ Se trabaja con equipos interdisciplinarios
Þ Existen diferentes roles en los equipos, incluidos los de líder y facilitador
Þ Se aplican las herramientas básicas en los diagnósticos de problemas crónicos
Þ Tienen un programa de reconocimiento
Þ Se mide la participación y los costos evitados
Si se las compara con las no efectivas se observa lo siguiente:
Gráfico 3. Porcentaje de empresas que cumplen con el componente
Por otro lado, un análisis cualitativo de los comentarios nos brinda claves importantes. En el grupo de alta efectividad se hacen comentarios sobre la participación de los altos directivos, los buenos resultados y las metodologías desplegadas en toda la organización. En cambio en el grupo de resultados regulares se habla de cambios, de falta de políticas, crisis, etc.
En el primer caso parece haber un camino que es parte de la estrategia y que está instalado en la organización. En el segundo caso se observa que se están haciendo cambios o que los cambios dependen de las direcciones circunstanciales y que por lo tanto el rumbo es zigzagueante.
Conclusiones finales
De todo lo anterior se desprenden algunas conclusiones preliminares que deberán ser confirmadas o ajustadas en futuros trabajos de investigación. Las organizaremos señalando los principales hallazgos derivados de este trabajo de investigación.
A juzgar por los resultados discutidos previamente, podemos inferir que aproximadamente 1 de cada 3 grandes empresas tiene un programa de mejora continua con resultados muy efectivos. Estos programas están probablemente entre los niveles 3 (mejora continua dirigida a una meta) y 4 (mejora continua proactiva), de la escala de Bessant et al., (2000), mencionada previamente. Esto implica que han desarrollado estándares muy altos y son Benchmark para el resto, aún cuando tienen que seguir evolucionando. Alcanzar el nivel 5, mejora continua total u organización que aprende, implica profundizar los mecanismos existentes, y crear otros, para capturar y compartir el aprendizaje generado al resolver problemas e innovar (Bessant et al., 2000).
El resto de las empresas está, seguramente, entre los niveles 2 (mejora continua formal) y 3, ya mencionado. El grupo, denominado en este estudio “no efectivo”, se ubica seguramente más cerca del nivel 2, mientras que el grupo mayoritario, de empresas con catalogación de resultado efectivo, se acerca más al nivel 3. Una catalogación más precisa requeriría de una auditoría externa, en general muy difícil de realizar.
Cuando se compara a los dos grupos extremos de esta muestra, muy efectivos y no efectivos (gráfico 3), surgen los principales hallazgos que podrían explicar las diferencias:
a. Como ya se mencionó la evolución ha sido importante en el 100% del grupo muy efectivo. Contrariamente, son muy pocas las empresas del grupo no efectivo que han tenido alguna evolución.
b. El alcance a todas las áreas (100% en el grupo muy efectivo), surge como otro factor diferenciador. Ninguna de las empresas no efectivas ha logrado este despliegue del proceso de mejora continua.
c. La conformación de los equipos muestra también marcadas diferencias. El grupo muy efectivo tiene roles diferenciados y un método para el trabajo en equipo. Algunos de esos roles, como líderes y facilitadores (agentes de cambio e inductores de la participación), aparecen solo esporádicamente en el grupo no efectivo.
d. La participación y el compromiso de la gerencia, que es fundamental para hacer sostenible el proceso de mejora continua y aprendizaje, es también una diferencia observable. Mientras que en el grupo muy efectivo, los directivos definen los temas, abren y cierran los proyectos y participan de los eventos internos, esto ocurre en un grado muy inferior en las empresas del grupo no efectivo.
e. Finalmente la medición de participación y beneficios y el consecuente programa de reconocimiento, son también notables diferencias entre ambos grupos.
A partir de todo lo expresado es recomendable establecer líneas de trabajo que tengan muy en cuenta los factores mencionados como hallazgos en el párrafo previo, ya que los mismos parecen explicar la diferencia entre procesos muy efectivos y otros que no lo son.
Es importante aclarar que la existencia de un componente clave en una empresa con resultado no efectivo no contradice lo anterior, ya que en las empresas muy efectivas los componentes clave mencionados como hallazgos, operan en forma conjunta. Por lo tanto su aparición en forma aislada no garantiza el resultado.
Si bien cada organización debe desarrollar su propia estrategia de mejora continua, un trabajo orientado sobre los hallazgos mencionados puede maximizar las probabilidades de éxito.
Entendemos que este trabajo hace un aporte al estudio de los procesos de mejora continua en Argentina, no obstante futuras investigaciones deberán confirmar lo que aquí se menciona y avanzar sobre las situaciones en áreas de actividad específicas para detectar problemáticas y oportunidades particulares para cada caso.
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Equipo de investigación
Héctor Formento: Ing. Mecánico – Posgrado en Docencia Universitaria – Investigador / Docente en el Instituto de Industria UNGS.
Franco Chiodi: Ing. Químico – Magister en Economía y Desarrollo Industrial - Investigador / Docente en el Instituto de Industria UNGS.
