sábado, 3 de noviembre de 2012

Aspectos intangibles en los procesos de mejora continua - Conferencia del Profesor Héctor Formento - 17º Encuentro Nacional de SAMECO

El Profesor e Investigador Héctor Formento, a tenido la delicadeza de enviarme, la presentación que uso en el último encuentro nacional de SAMECO.
Siempre los trabajos que presenta Héctor. le demandan un importante tiempo de reflexión y análisis, y están avalados por 30 años de experiencia en la materia.
Una muestra del contenido que podrán ver en la presentación.

Aspectos Intangibles (slide 15 de 18)

Esta es la forma en que trabajamos aquí - (Referido a empresas de primer nivel)
  • Al finalizar un proyecto de mejora, se realiza una reflexión para capturar aprendizajes.
  • Los problemas se observan en el lugar donde ocurren.
  • Antes de tomar decisiones se escucha a todos los involucrados y se consideran todas las alternativas.
  • Se respeta a personas y equipos y se promueve su evolución.
  • Se comunica, se escucha y se dialoga tanto vertical como horizontalmente. La comunicación es consistente. No hay dobles mensajes.
  • Hay un clima de confianza que permite que los problemas se hagan rápidamente visibles para ser resueltos.
  • La toma de decisiones se enfoca principalmente en el largo plazo
  • LA MEJORA CONTINUA MEJORA LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO.

lunes, 29 de octubre de 2012

La revolución necesaria - Peter Senge




A continuación un párrafo del libro, que no es ni más ni menos que un llamado de atención, sobre la imperiosa necesidad que tenemos en todo el mundo de cuidar el medio ambiente.


La elección detrás de nuestras elecciones
Un principio central de una sociedad regenerativa es que la vida crea condiciones para la vida.
Cuando se trata de decidir cómo abordar asuntos clave tales como energía, agua y otros recursos, podemos adoptar ese principio o resignarnos al hecho de que nuestro tiempo será breve. ¿Por qué? Porque cuanto más optemos por el viejo modelo de la Era Industrial, más arriesgamos las condiciones que soportan y generan la vida. Y cuanto más severos lleguen a ser nuestros problemas de sostenibilidad, más difícil se hará invertir en alternativas, debido a que los ecosistemas cada vez más estresados demandarán esfuerzos reactivos inmediatos que limitan nuestra capacidad para, en realidad, innovar el futuro.
Obviamente, la burbuja de la Era Industrial es una metáfora, pero es una manera útil de examinar la situación actual y puede servirnos para hacer elecciones a medida que avanzamos. La burbuja se sostiene por las selecciones que hacemos todos los días: lo que compramos, lo que hacemos y cómo lo hacemos, cómo nos relacionamos uno con otro. Las elecciones que refuerzan la economía extractiva del “tome-haga-desperdicie” se basan en los supuestos, creencias y maneras del ver el mundo que hemos desarrollado a lo largo del tiempo, y que a estas alturas están hondamente incrustadas en la sociedad moderna. Por ejemplo:

  • La energía es infinita y barata.
  • Siempre habrá suficiente espacio donde botar nuestros desperdicios.
  • Los seres humanos no pueden de ninguna manera alterar el medio ambiente global. Por ejemplo, los patrones climáticos seguirán relativamente estables no importa como actuemos.
  • Los seres humanos son la especie primordial sobre la tierra; las demás son menos importantes, y muchas no importan nada.
  • Los recursos básicos como el agua y el suelo fértil son ilimitados. Si se encuentran límites o problemas, los mercados y las nuevas tecnologías reasignarán recursos financieros para que podamos mantener nuestras formas actuales de vivir y trabajar.
  • La productividad y la estandarización son las claves del progreso económico.
  • El crecimiento económico y un creciente producto nacional bruto son la mejor manera de beneficiar a todos y reducir las desigualdades sociales.
Por el contrario, la vida más allá de la burbuja se basará en elecciones que reflejen creencias, supuestos y principios orientadores muy diferentes tales como:

  • Aprovechar el flujo. Vivir dentro de nuestro ingreso energético, dependiendo de las formas de energía que provienen de fuentes renovables tales como el sol, el viento, las olas marinas y los insumos biológicos.
  • Cero al basurero. Todas las cosas (vehículos, iPods, edificios de oficinas, herramientas mecánicas…) son 100% reciclables, refabricables y susceptibles de convertir en compost.
  • Estamos tomando prestado el futuro de nuestros descendientes y tendremos que pagarlo. Nuestra primera responsabilidad es dejar una biósfera global saludable para nuestros hijos, sus hijos, los hijos de sus hijos, etc.
  • Somos sólo una de las maravillas de la naturaleza. Somos sólo una de las especies que importan, y todos dependemos de las demás en formas que ni siquiera podemos imaginar.
  • Valorar los servicios de la tierra, que son gratis para los que los aprecian. Los ecosistemas saludables son preciosos y deben ser tratados como tales.
  • Adoptar la variedad, construir comunidad. La armonía dentro de la diversidad es una característica de los ecosistemas y sociedades sanos.
  • En la aldea global sólo hay un bote, y un orificio en él nos hunde a todos. Nuestra seguridad y bienestar mutuos dependen del respeto y el interés por todos. Si cualquiera de nosotros está inseguro, entonces todos lo estamos.
Por último una sociedad regenerativa es una sociedad floreciente. Con la revolución no se trata de desesperarnos, sino de redescubrir lo que más valoramos. Se trata de hacer de  la calidad de vida algo central para nuestras comunidades, empresas, escuelas y sociedades. Se trata de reconectarnos con nosotros mismos, uno con otro, y con nuestros compañeros, no humanos, habitantes de la tierra.

domingo, 7 de octubre de 2012

6ª Presentación de Trabajos en la Universidad - Equipo 5S de Servicios Generales

El día Viernes 05 de Octubre Rubén Perassi, Andrés Fiore, Daniel Gutierrez y Cristian Cantero representando al equipo de 5S de Servicios Generales de Puerto San Martín dieron una charla sobre su trabajo en la Universidad Tecnológica Nacional de Rosario.
Esta es la 6ª oportunidad en 3 años en la cual un equipo de Bunge presenta sus trabajos en el ámbito Universitario, 7 equipos lo hicieron antes:

  1. Mayo de 2010 - Equipo de 5S y TPM de Calada - UNR http://caballerosdelamejoracontinua.blogspot.com.ar/2010/05/2-encuentro-de-mejora-continua-en.html
  2. Setiembre de 2010 - Equipo 5S Electricistas de Logística y Equipo TPM Plataformas Volcadoras Pampa - UTN Rosario http://caballerosdelamejoracontinua.blogspot.com.ar/2010/09/los-caballeros-volvieron-dar-catedra.html
  3. Junio de 2011- Equipo TPM Plataformas Volcadoras Dempa - UNR http://caballerosdelamejoracontinua.blogspot.com.ar/2011/06/3-presentacion-de-trabajos-de-mejora_06.html
  4. Setiembre de 2011 - Equipo de 5S y TPM Refinería y Equipo de TPM Expanders de Línea 4 - UTN Rosario. http://caballerosdelamejoracontinua.blogspot.com.ar/2011/09/para-un-estudiante-de-la-utn-no-hay.html
  5. Mayo de 2012 - Equipo de TPM Prelimpiezas Pampa - UNR http://caballerosdelamejoracontinua.blogspot.com.ar/2012/05/la-satisfaccion-de-coordinar-equipos-de.html

Siempre comentamos que estas presentaciones la realizamos, con supervisores y operadores de Planta porque queremos que sean ellos quienes con legítimo orgullo muestren su trabajo. Ellos a su vez tienen que vencer el temor que significa hablar en público. Pero como en las ocasiones anteriores, el público presente les brindo un fuerte aplauso, al terminar de exponer. La labor desarrollada puede dividirse en 3 etapas,
  1. Se comenzó a trabajar en la Sala de Control de Calderas, donde hoy existe un ordenamiento de las herramientas y los elementos usados en análisis que es muy bueno, los escritorios se cambiaron para hacerlos mas cómodos y funcionales. 
  2. se continuo con la Sala de Compresores donde se construyó un colector único, que facilita las tareas y hace que sea muy difícil equivocarse al hacer una maniobra, también se mejoró la iluminación y se realizó un profundo control visual.
  3. y la última área con trabajo realizado es el Depósito de Sal, en este lugar se cambio el sistema de rosca para cargar la sal y se colocó una bomba antiácida en su reemplazo se logró bajar el tiempo necesario de maniobras y también el consumo de sal utilizada.
FELICITACIONES.

Adjunto fotografías de la presentación del Equipo que son gentileza de Daniela DÍAZ















sábado, 6 de octubre de 2012

Presentando SAMECO en la Universidad Tecnológica Nacional de Rosario


Ayer Viernes 05 de Octubre realicé en la ciudad de Rosario, una presentación en la Universidad Tecnológica Nacional  sobre SAMECO, en el marco de las 3ras Jornadas Tecnológicas en Gestión de la Mejora Continua, invitado por el Profesor Osvaldo Díaz. 

Como es habitual en estos casos proyecté a los estudiantes de ingeniería presentes el video institucional de SAMECO, que Ustedes ven a continuación.


Tomando como base una presentación que me fue suministrada por el Ingeniero Miguel Roggero miembro del equipo directivo de SAMECO, elaboré un Power Point que adjunto aquí para brindarle una charla al público presente.
Durante la misma destaqué cuales son los valores humanos del Equipo Directivo de SAMECO, es la pasión de un equipo de gente puesta al servicio de toda la comunidad, para transmitir la filosofía de  la mejora continua. 
Otro aspecto que es fundamental para SAMECO, es que las personas son el capital mas importante con que cuenta cualquier organización, esta no es una premisa menor.
Como también pueden ver en el Power Point hay una breve introducción a las principales actividades que desarrolla SAMECO, desde que fue fundada en 1996.
  1. Encuentros Nacionales
  2. Encuentros Regionales
  3. Comisiones de intercambio de experiencias
  4. Capacitación


Les mencioné a los presentes, que la actividad mas relevante que llevaremos a cabo próximamente, es el 17º Encuentro Nacional en la UADE, Ciudad de Buenos Aires durante los días 25 y 26 de Octubre, en estos dos días se presentarán 22 Grupos de Mejora, 12 Trabajos Técnicos y se habrá 5 Conferencias.


Como figura al final del ppt pueden obtener mas información sobre SAMECO en su página web:   www.sameco.org.ar ó escribiendo a info@sameco.org.ar.

Adjunto fotografías del evento que son gentileza de Daniela Díaz.





domingo, 23 de septiembre de 2012

El hombre en busca de sentido - Viktor Frankl - Un libro imprescindible



En algunos casos uno comienza a leer un libro casi al encontrarlo por casualidad o empujado por la simple curiosidad luego ver su reseña. En este caso no fue así, yo había visto dos videos:

  1. En uno de ellos el conferencista y escritor español Alex Rovira mencionaba la obra de Viktor Frankl en una entrevista en la que hablaba sobre La Buena Suerte, parte del video que menciono esta en  http://www.youtube.com/watch?v=ZKSwnpDCrX8
  2. En el otro caso el futurologo Joel Barker hablaba sobre El Poder de una Visión http://www.youtube.com/watch?v=veOtWdJj7NE&feature=related y también tenía una referencia muy concreta a "El hombre en busca de sentido".
Como en ambos casos me pareció que los videos eran interesantes, y estaban hechos por gente inteligente, y los dos mencionaban como fuente de inspiración la obra de Frankl, decidí leer el libro. El libro relata la experiencia de Viktor Frankl como prisionero de un campo de concentración nazi en la Segunda Guerra Mundial. Es casi imposible imaginar un lugar, donde un ser humano pueda experimentar mayores atrocidades, donde este expuesto a mayores sufrimientos que los relatados en el libro. La mayoría de los prisioneros judíos eran ejecutados al ingresar al campo de concentración, los que sobrevivían eran obligados a realizar los trabajos de la forma mas humillantes.
En ese ambiente Viktor Frankl, fue capaz de reflexionar sobre cual era el sentido de la vida de una persona, pero es mucho mejor leerlo que comentarlo.

Leamos entonces un párrafo de este libro imprescindible.

SPINOZA, EDUCADOR

Cualquier tentativa para combatir la presión psicopatológica del campo sobre el prisionero, por medios psicoterapéuticos o métodos psicohigiénicos, debía encaminarse a fortalecerlo interiormente señalándole una meta futura ala que aspirar, un objetivo por alcanzar. De manera instintiva, algunos prisioneros trataban de encontrar por si mismos esa finalidad. Es propio del hombre subsistir al cobijo de la esperanza del futuro, o sea sub specie aeternitatis. Y ahí radica la clave de su salvación en los momentos más difíciles de su existencia, aunque en ocasiones tenga que empeñarse con sus cinco sentidos en esa tarea.
Conozco esa fuerte sacudida interior por experiencia propia. En cierta ocasión, y al borde del llanto por el tremendo dolor - los gastados zapatos me provocaban unas terribles llagas en los pies - caminé con mi destacamento los kilómetros que separaban el lugar de trabajo del campo, mientras arreciaba un viento gélido que nos abatía. Yo pensaba en la infinidad de problemas de nuestra miserable existencia. ¿Qué cenaríamos aquella noche ? ¿Si por casualidad nos dieran un trozo de salchicha extra, convendría cambiarla por un pedazo de pan? ¿Debería comerciar con el último cigarillo ganado en un bono hace quince días, quizás me darían por él un cuenco de sopa? ¿Cómo podía hacerme con un poco de alambre para sustituir el trocito que me servía de cordón para los zapatos? ¿Llegaría al lugar de trabajo con el tiempo suficiente para unirme al pelotón habitual, o tendría que acoplarme en otro cuyo capataz tal vez fuese mas brutal? ¿Qué podía ingeniar para ganar la amistad de determinado kapo, quien posiblemente me ayudaría a conseguir trabajo en el mismo campo sin necesidad, por tanto, de sufrir a diario aquellas dolorosas caminatas?
Noté que empezaba a deprimirme el hecho de sentirme afectado día y noche, casi exclusivamente por esos asuntos tan triviales. Me obligué a pensar en otras cosas. De repente me imaginé a mi mismo de pie en el estrado de un salón de conferencias bien iluminado, agradable y cálido. Frente a mí un atento auditorio, sentado en cómodas butacas tapizadas. ¡Dicataba una conferencia sobre la psicología en los campos de concentración! Al relatar y delimitar los acontecimientos desde un ángulo científico se objetivaban, lo que hacía un momento me oprimía ahora cobraba relieve y una cierta perspectiva. Mediante este método conseguí distanciarme de la situación y superarla de algún modo, situarme por encima del sufrimiento actual y contemplarlo como si ya fuese una cosa pasada. Tanto yo como mis problemas se transformaron en el objeto de un interesante estudio psicocientífico realizado por mi mismo. ¿Qué dice Spinoza en su Ética? Affectus, qui passio est, desinit esse passio simulatque eius claram et distinctam formamus idea, "El sentimiento que se convierte en sufrimiento, deja de serlo cuando nos formamos una idea clara y precisa del mismo" (Ética, 5ª parte, "Sobre el poder del espíritu o la libertad humana", frase III).
El prisionero que perdía la fe en el futuro - en su futuro - estaba condenado. Con la quiebra de la confianza en el futuro faltaban, asimismo, las fuerzas del asidero espiritual; el prisionero se abandonaba y decaía, se convertía en sujeto de aniquilamiento físico y mental. Normalmente esto se producía de repente, en forma de crisis, cuyos síntomas resultaban familiares para el recluso experimentado. Todos temíamos este momento inicial de la crisis, no tanto por nosotros mismos, que entonces ya no tendría especial importancia, cuanto por nuestros amigos. Solía comenzar cuando el prisionero se negaba a vestirse y a lavarse, o a salir fuera del barracón a la hora de formar. Ni las súplicas, ni los golpes, ni las amenazas surgían efecto alguno. Se limitaba a quedarse en su lugar, sin apenas moverse. Si la crisis desembocaba en enfermedad, entonces rehusaba ser conducido a la enfermería o aceptar cualquier tipo de ayuda. Sencillamente se daba por vencido. Permanecía allí tendido sobre sus propios excrementos, si importarle nada.
Una vez fui testigo del estrecho nexo entre la pérdida de fe en el futuro y este peligroso darse por vencido. F., el jefe de mi barracón, compositor y libretista famoso, me confió un día:
"Me gustaría contarte algo doctor. He tenido un extraño sueño. Una voz me invitaba a desear cualquier cosa, bastaba con preguntar lo que quería conocer y mis preguntas serían satisfechas de inmediato. ¿Sabe que pregunté? Cuando terminaría a guerra para mí. Ya sabe lo que quiero decir, doctor, ¡para mí! Conocer cuando seríamos liberados de este campo y cuando terminarían nuestros sufrimientos".
"Y cuando tuvo Usted ese sueño?", le pregunté.
"En febrero de 1945", contestó. Por entonces estábamos a principios de marzo.
"¿Qué respondió la voz en su sueño"
En voz baja, casi furtivamente, me susurró"
"El treinta de marzo."
Cuando F. me contó aquel sueño todavía se encontraba rebosante de esperanza y convencido de la certeza y veracidad del oráculo de la voz. Sin embargo, a medida que se acercaba el día prometido, las noticias que recibíamos sobre la guerra menguaban las esperanzas de ser liberados en la fecha indicada. El ventinueve de marzo de repente, F. cayó enfermo con una fiebre muy alta. El treinta de marzo, el día que según su profecía terminaría la guerra y el sufrimiento para él, empezó a delirar y perdió la conciencia. El treinta y uno de marzo falleció. Según todas las apariencias murió de tifus...
Los que conocen la estrecha relación entre el estado de ánimo de una persona - su valor y su esperanza, o su falta de ambos - y el estado de su sistema inmunológico comprenderán cómo la pérdida repentina de la esperanza y el valor pueden desencadenar un desenlace mortal. La causa última de la muerte de mi amigo fue la honda decepción que le produjo no ser liberado en el día señalado. De pronto se debilitó la resistencia de su organismo y sus defensas disminuyeron, dejándole a merced de la infección tifoidea latente. Su esperanza en el futuro y su voluntad de vivir se paralizaron, su cuerpo sucumbió víctima de la enfermedad. Después de todo, la voz de sus sueños se hizo realidad.
La observación de este caso, y sus consecuencias psicológicas, concuerda con un hecho que el médico del campo me hizo notar: la tasa de mortandad semanal durante las Navidades de 1944 y el Año Nuevo de 1945 superó en mucho las estadísticas habituales del campo. En su opinión, la explicación de este aumento de mortalidad no había que buscarla en el empeoramiento de las condiciones de trabajo, ni en la disminución de la ración alimenticia, ni en un cambio climatológico, ni en el brote de nuevas epidemias. A su entender, se trataba sencillamente de la ingenua esperanza que abrigaron la mayoría de los presos de ser liberados por las fiestas navideñas. Según se acercaba esa fecha, y al no recibir ninguna noticia alentadora, los prisioneros perdieron su valor y les venció el desaliento. Muchos de ellos murieron al debilitarse su capacidad de resistencia.
Ya advertimos en páginas anteriores que cualquier intento por restablecer la fortaleza interior de los reclusos, bajo las drámaticas condiciones de un campo de concentración, debe comenzar por proponerle una meta futura, un objetivo concreto que dé sentido a su vida. Las palabras de Nietzche "el que tiene un porqué para vivir, puede soportar casi cualquier cómo" podrían convertirse en el lema que orientara y alientase los esfuerzos psicohigiénicos y psicoterapéuticos con los prisioneros. Siempre que se presentaba la menor oportunidad, era preciso infundirles un porqué - un objetivo, una meta - a sus vidas, con el fin de endurecerles para soportar el terrible cómo de su existencia. ¡Pobre del que no percibiera algún sentido en su vida, ninguna meta o intencionalidad y, por tanto, ninguna finalidad para vivirla: esé estaba perdido! La respuesta típica de ese hombre frente a cualquier razonamiento que pretendiera animarle era: "Ya no espero nada de la vida". ¿Existe algún argumento ante estas palabras?

Una perlita: Entrevista al Dr. Viktor Frankl. El sentido de la vida.
http://www.youtube.com/watch?v=k6JeEkaaBt4&feature=related

sábado, 30 de junio de 2012

En vez de discutir y pelearnos mejor busquemos consensos.


Desde el fondo de nuestra historia los argentinos somos muy buenos para discutir y pelearnos, los españoles en la conquista del territorio pelearon con las tribus indígenas que lo habitaban, años mas tarde los patriotas en la independencia pelearon con los españoles, luego largas guerras civiles enfrentaron a los unitarios con los federales, el siglo pasado vio a los peronistas pelearse con los anti peronistas, etcétera, etcétera, etcétera estas luchas se llevaron vidas humanas y trajeron enormes sufrimientos.
¿Estará en nuestro ADN? ¿Será parte de nuestra herencia latina? No tengo la respuesta, pero si  la certeza que nos gusta discutir y nos gusta pelearnos. Pero ¿Qué tiene que ver que discutamos y nos peleemos con la práctica de la Mejora Continua? Que nos juega en contra, decididamente. Los procesos de Mejora Continua requieren de consensos permanentes, que son por naturaleza difíciles de lograr, en definitiva necesitan poder trabajar en equipos y estar en un estado de conflicto permanente no ayuda para nada.
Pero ¿No existe otra manera de trabajar, en la que que todas las partes puedan salir ganando? Si yo creo que si. Cuando se hacen mejoras comenzando por las tareas mas elementales de 5S o en las que pueden ser mas complejas de TPM, puede verse que lo que perjudica a una parte, también perjudica a la otra y lo que favorece a una parte también favorece a la otra.
Trataré de explicarme con ejemplos, tal vez así se comprenda mas fácil que quiero decir:
5S: Es de madrugada y una planta fabril trabaja normalmente, pero se produce una parada no programada por rotura de un rodamiento en un equipo. El Mecánico de Turno sale a buscar las herramientas necesarias para efectuar la reparación, pero luego buscar en su caja de herramientas se da cuenta que nos las tiene, y va al Taller Central de Mantenimiento, luego de revolver bastante las localiza y vuelve a la Planta a efectuar la reparación. El Supervisor de Turno fue al almacén para retirar el rodamiento necesario, pero demora varios minutos porque no existe un orden lógico, en miles de ítems que están depositados y esto hace que la búsqueda se demore. 
Las herramientas y los repuestos podrían haberse encontrado de inmediato, si se hubiese implementado un adecuado control visual, característico de una aplicación de 5S.
TPM: La misma planta fabril paro varias veces en los últimos meses, por problemas mecánicos, además no logra la elaborar la cantidad para la que fue diseñada y tiene rechazos por calidad.
Identificar y cuantificar las pérdidas, es lo primero que se hace en TPM, para luego analizarlas descubrir sus causas raíces, y eliminarlas de mayor a menor una por una.
Quien haya trabajado en producción en fábricas, sabe que cuando una planta para reiteradamente, es cuando mas nervioso y agotado termina la jornada, que no se encuentren los elementos necesarios para reparar un equipo, como en el primer caso solo sirve para empeorar las cosas.
Por el contrario cuando la planta logra batir récords de producción, es porque durante el turno de trabajo no tuvo que tocar nada, por lo tanto regresa a su casa sin nerviosismo ni agotamiento.
Ahora bien hasta aquí hablamos de las personas del piso de planta pero ¿Y los accionistas o dueños? En ambos casos es lo mismo, porque todas las paradas significan perder tiempo de producción, que podemos traducir como perder $$$$$$.
Volviendo al título ¿Por qué no buscar que los equipos no paren, de modo que las personas trabajen tranquilas, y los dueños/accionistas tengan la rentabilidad deseada?

domingo, 10 de junio de 2012

Si piensa en cambios profundos en su empresa, ¿Tiene Usted una Estrategia de Aceptación?


Recuerdo que en la charla que di en la Universidad Tecnológica Nacional de Rosario, el año pasado trate de mostrarles a los estudiantes de Ingeniería Química que mejorar el estado de equipos deteriorados puede hacerse con métodos sencillos siempre y cuando trabaje la gente de Planta en Equipos (3 primeros pasos de Mantenimiento Autónomo de TPM).
Lo habitual en ingeniería, es trabajar con números, es decir con matrices, integrales, ecuaciones diferenciales, etc pero en la charla que les mencionó, y en esta entrada quiero  reflexionar sobre el sector de la biblioteca que no miramos en la Universidad, y que sin embargo puede ser indispensable en nuestro trabajo, hablamos de temas que no requieren manejo avanzado de matemáticas y que son comunes a todas las empresas.
En reiteradas entradas en este blog hice mención a: liderazgo, motivación, reconocimiento, trabajo en equipo, inteligencia emocional, etc aspectos que obviamente tienen que ver con la parte humana de la Mejora Continua. 
Sucede que hace un mes asistí a un curso denominado Acelerando el Cambio en forma Efectiva dentro de una organización y vi planteados estos mismos temas de una manera que me resulto original, y quiero compartir con Ustedes la idea central del curso, repito tal vez las ideas mas importantes ya fueron vistas pero la forma es original y nos ayuda a pensar.
Tener una solución técnica efectiva, puede no ser suficiente para llevar adelante un proceso de cambio dentro de una organización, Usted debe desarrollar un proceso de aceptación a través de toda la organización si quiere tener éxito en el cambio que tiene planeado. 
La fórmula que nos presentó la disertante a cargo del curso  Pam Porath, quien trabajo muchos años para General Electric en los Estados Unidos fue:
C              x A                      =  E 2
Solución Técnica x Estrategia de Aceptación = Ejecución Efectiva
En una situación hipotética podemos tener por ejemplo:
8 x 4 = 32 nos da aproximadamente 5.65
Es bastante común hacer un importante esfuerzo en la Solución Técnica y pasamos de 8 a un 9 por lo tanto nos queda
9 x 4 = 36 que es lo mismo decir que el nivel del cambio esta en 6 (subimos 0.35 de la situación inicial)
Que hubiera sucedido si en lugar de concentrarnos en la Solución Técnica nos hubiesemos concentrado en la Estrategia de Aceptación y la misma hubiese subido de 4 a 8
8 x 8 = 64 es decir que el nivel del cambio esta en 8 (subimos 2 de la situación inicial)
Es indudable que en la A llamada Estrategia de Aceptación es donde tenemos las grandes oportunidades, no puedo dejar de pensar en la similitud que esto tiene con los aspectos informales que mencionaba el Profesor Héctor Formento en su blog como muy importantes para lograr el éxito en implementar Mejora Continua. (1) y también en lo que leemos en el best seller de Daniel Goleman titulado La Inteligencia Emocional en la empresa, ya vistos en este blog (2) y (3)
De la fórmula en particular me llama la atención el hecho de que le asigna la misma importancia a la Solución Técnica que a la Estrategia de Aceptación ¿Vieron de esta manera las cosas cuando cursaban ingeniería?
Algo que en mi experiencia me parece importante, es que en la práctica nuestra necesidad de A (estrategia de aceptación) puede variar entre extremos amplios es decir esta condicionada por cuan dócil es el grupo de trabajo con el cual estamos interactuando.
Me explicaré mejor, hablando con colegas que ejercen funciones corporativas quedo muy en claro que obtenían mejores resultados en las fábricas del interior del país, que las ubicadas en la Capital o en las grandes ciudades. En mi opinión esto esta directamente ligado a que la resistencia al cambio era mas baja o lo que es lo mismo dicho en otras palabras la necesidad de una estrategia de aceptación era menor.
Ya sea que la resistencia al cambio sea baja o que la misma sea alta, necesitaremos pensar antes de realizar cambios profundos, como haremos para que los colaboradores de la empresa acepten los mismos, eso hará que nuestro proyecto aumente sus probabilidades ser exitoso.

1http://mejoracontinuatotal.blogspot.com.ar/2011/10/dilemas-en-la-gestion-del-cambio_08.html
2 - http://caballerosdelamejoracontinua.blogspot.com.ar/2012/02/puede-un-equipo-de-gente-brillante.html
3 - http://caballerosdelamejoracontinua.blogspot.com.ar/2011/11/el-lider-de-la-transformacion-daniel.html

martes, 22 de mayo de 2012

La satisfacción de coordinar equipos de Mejora Continua.


Germán Camejo expone el trabajo de TPM en las Prelimpiezas de granos


Walter Profeta en la presentación del mismo trabajo.


Al finalizar la exposición en nombre de SAMECO les hago entrega de un certificado


El público que escuchaba la presentación en el Aula Magna de la Facultad de Ingeniería

Quiero contarles en esta entrada, un hecho que me genera satisfacción personal.
Muchas cosas suceden cuando uno trabaja durante años con equipos de mejora continua, siempre hay momentos de alegría cuando hay logros, y otros de tristeza y desazón, en los cuales a pesar de poner lo mejor del equipo no se alcanzan los objetivos. Una organización semeja a veces un velero que en algunos momentos navega con viento a favor y otros en contra. Lo importante es tener claro el rumbo y no desviarse a pesar de las tormentas que haya que atravesar.

En su libro Calidad, Productividad y Competitividad. La salida de la crisis, el padre de la Mejora Continua W. Edwards Deming establece 14 principios, para que los ejecutivos americanos cambien su modelo de gestión y lleven a la industria de su país a la vanguardia mundial. Uno de ellos establece que hay que eliminar las barreras que impiden al trabajador sentir orgullo por su trabajo, este dice Deming es un derecho que tiene desde su nacimiento.

El viernes pasado recordé este punto, en el 4º Encuentro de Regional de SAMECO en Rosario, mientras Germán Camejo y Walter Profeta les contaban a las 220 personas que se hicieron presentes a pesar de una lluvia copiosa, los trabajos de TPM que habían realizado en las Prelimpiezas de granos. Creo que vencido el temor inicial mostraron con orgullo al auditorio del Aula Magna de la Facultad de Ingeniería sus logros mejorando las performance de las máquinas.

En los dos últimos años es la 5ª ocasión en la cual acompaño a la gente a presentar sus trabajos en la Universidad, en total 22 muchachos que trabajan en operaciones de Planta, se pararon delante un auditorio para contarles que habían logrado trabajando en equipo con los métodos de 5S y de TPM. Y ahora Ustedes entenderán la frase del comienzo, después de haber recorrido junto a ellos un camino largo que no siempre fue fácil, escuchar que la gente les brinde un aplauso al terminar de exponer me genera una genuina alegría.

Sentir que colaboramos para eliminar las barreras que impiden a las personas sentir orgullo por su trabajo, es una satisfacción que sentimos quienes coordinamos equipos de Mejora Continua. Y NO ES POCA COSA.

Nota: Las fotografías de esta entrada son gentileza de María Sol Corbacho.

miércoles, 2 de mayo de 2012

Charla con el Profesor Héctor R. Formento

A mi izquierda el Profesor Héctor Formento - Agosto de 2011

 1 - ¿Cuánto tiempo hace que se dedica a estudiar temas relacionados con la Mejora Continua?
Estoy en contacto con lo que hoy llamamos Mejora Continua desde 1982, cuando en Texas Instruments recibimos capacitación del Instituto Juran y comenzamos a formar los primeros “Task Forces”, que eran el equivalente a nuestros actuales equipos de mejora. En ese momento no tenía idea que el tema se transformaría en el eje central de mi vida laboral y profesional, pero tuve que utilizarlo intensamente y me convertí en entrenador de equipos en áreas técnicas de la compañía. Recién a partir de 1989, comencé a trabajar en adaptación de contenidos y desarrollo de programas para empresas en el ámbito local y en 1992 inicié la mayor experiencia, por su dimensión, al comenzar un proceso de asesoramiento y entrenamiento a líderes de equipos de mejora continua en Siderca, lo que me permitió acompañar a cientos de proyectos desarrollados en esa planta.
Con respecto a la investigación, desde el ámbito académico, de estos temas, esto fue posible recién a partir del año 2002, cuando ingrese como investigador-docente en el Instituto de Industria de la Universidad Nacional de General Sarmiento.

2 - ¿Cómo surgió en Usted el interés o tal vez usando una palabra mas apropiada la pasión, por este tema en particular?
Debo reconocer que el camino mencionado previamente no fue el resultado de un plan premeditado de mi parte, sino, más bien, el resultado de circunstancias de trabajo. No obstante, cuando decidí no emigrar del país con Texas Instruments e iniciar una nueva actividad por mi cuenta, tuve la sensación que había encontrado un camino que sería el definitivo en mi vida profesional. Estoy hablando de fines de la década del 80´.

3 – Siendo un estudioso del tema y con la experiencia cosechada a través de su participación en la Sociedad Argentina pro Mejoramiento Continuo (SAMECO) ¿Cuál es el estado de avance de la Mejora Continua en la Argentina actual?
Si pienso en las experiencias vividas a lo largo de estos 30 años, me doy cuenta que hemos realizado avances importantes, sobre todo en la conceptualización del tema y su aceptación como parte de la estrategia de cualquier empresa u organización que quiera ser competitiva y eficiente. Pero si miro para adelante observo todo lo que todavía nos falta para integrarla definitivamente a las rutinas del trabajo de cada organización. Diría, para contestar la pregunta, que el tema está fuera de discusión (nadie se atrevería a negar el valor de la mejora continua), pero los factores actitudinales o informales del proceso están aún muy lejos de un nivel aceptable en la gran mayoría de las empresas que tienen un programa de mejora.

4 - ¿Cuáles son las fortalezas y las oportunidades que tiene la Mejora Continua en nuestro país?
Las fortalezas en Argentina son extraordinarias, ya que el nivel intelectual medio de nuestros trabajadores, técnicos y profesionales es muy alto y la capacidad creativa está muy desarrollada. En un mundo en crisis, esta fortaleza, bien administrada puede ofrecernos extraordinarias oportunidades de crecimiento competitivo.

5 - ¿Cuáles son las debilidades y las amenazas que debe enfrentar el proceso?
La mayor debilidad está en el gerenciamiento de las organizaciones, ya que una historia donde abundan los ejemplos de oportunismo y cortoplacismo hace pensar a muchos líderes empresarios que una estrategia basada en la participación y con foco en el mediano y largo plazo es difícil de sostener y en realidad los negocios pasan por otro lado. La mayor amenaza es no entender los cambios posibles y persistir en estrategias de confrontación obrero – empresarias que nos condenarían al fracaso y la mediocridad. En este sentido, si bien el cambio de gerenciamiento es clave, hay también una responsabilidad sindical para hacerlo posible.

6 – Sabemos que Usted admira al Dr. W. Edwards Deming, ¿Quienes son los otros maestros que Usted considera imprescindibles estudiar para entender lo que significa Mejora Continua?
Hay mucha gente talentosa que ha escrito sobre mejora continua, pero no es posible opinar sobre el tema sin haberse empapado de la filosofía de Deming, el pragmatismo de Juran y el humanismo de Ishikawa. Luego aparecen los “clásicos” Japoneses, me refiero a los maestros que trabajaron en el retorno de los conceptos a Occidente: Shoji Shiba (TQM) y Masaaki Imai (Kaizen), entre otros. Por otro lado, es necesario tener cuidado en no confundirse con los falsos “gurú” que aparecen frecuentemente tratando de vender supuestas idea nuevas que en realidad no lo son y tienen como único objetivo favorecer un negocio de consultoría. Esto hace mucho daño a la credibilidad.

7 – Que le aconsejaría al directivo de  una empresa que aun no comenzó a trabajar en Mejora Continua.
Hay muchos abordajes posible, pero yo recomendaría leer a Deming, hacer un esfuerzo por no rechazar su estilo directo y desafiante y luego animarse a plantear un horizonte utópico para su empresa y, a partir de allí, trazar un plan paso a paso para avanzar hacia ese desafío. La utopía es muy buena para romper paradigmas y desafiarse más allá de las estructuras actuales, pero esto no debe impedir el diseño de una estrategia con pasos cortos y firmes  para avanzar sin generar retrocesos ni frustraciones.

8 – ¿Hasta que punto piensa Usted que la sociedad puede transformarse si las empresas en su mayoría usarán los principios de Mejora Continua?
A esta altura de mi vida lo que más me atrae de la mejora continua no es ni la eficiencia ni los resultados, sino la oportunidad de una vida laboral más digna. En ese sentido, creo que el poder de transformación es inmenso si lográramos difundir estos principios y aplicarlos de manera consistente.

9 - ¿Cuáles fueron las experiencias más gratificantes como investigador – docente y como miembro de  SAMECO?
La experiencia más gratificante para mi es cuando tengo la sensación de haber podido realizar algún aporte, por mínimo que sea, para poder entender y/o aplicar mejor un proceso de mejora continua. SAMECO y la UNGS me ofrecen un ámbito, sin el cual, me resultaría imposible esta tarea.

10 – Nos pareció muy interesante la charla que Usted brindó en el último Encuentro Nacional de SAMECO: “Dilemas en la Gestión del Cambio”, cuando habló de la enorme importancia de los aspectos informales, como fue que llegó a esa conclusión.
Esa conclusión subyace ya en algunos estudios previos en la materia y, en mi caso, es el resultado de tratar de explicar porque técnicas tan simples y aparentemente aceptadas no pueden ser implementadas con éxito por personas inteligentes en innumerables organizaciones. Ese sendero de análisis me llevó a la apreciación de los aspectos informales.

Para quienes deseen ingresar al blog del Profesor Formento, Mejora Continua Total, aquí va el link:
http://mejoracontinuatotal.blogspot.com.ar/

Héctor R. Formento es Ingeniero Mecánico graduado en la Universidad Tecnológica Nacional. Es Investigador - Docente en el Instituto de Industria de la Universidad Nacional de Gral. Sarmiento, a cargo de la cátedra de Organización de la producción III y profesor de la Maestría en Economía y Desarrollo Industrial en PyMEs. Es miembro “senior” de ASQ (American Society for Quality) y de SAMECO (Sociedad Argentina pro Mejoramiento Continuo). Es consultor y asesor de más de 600 grupos de Mejora Continua en grandes empresas. A dictado más de 6000 horas en seminarios y conferencias en Argentina, Bolivia, Chile, Brasil, Ecuador y Venezuela.

sábado, 28 de abril de 2012

Las 5S y la supervivencia corporativa - 5 Pilares de la Fábrica Visual - Hiroyuki Hirano


Quienes piensan que 5S es sólo limpiar y ordenar un poco, se llevarán una sorpresa enorme con lo que manifiesta este experto japonés. El texto que sigue a continuación está extraído de "5 Pilares de la Fábrica Visual", libro escrito por Hiroyuki Hirano. Estos conceptos hacen referencia a la relación que existe entre implantar 5S en una empresa y las probabilidades de la misma de sobrevivir en un mundo globalizado y competitivo como el actual. 

Fundamentos para la supervivencia corporativa

Considere el siguiente eslógan 5S: "Detrás de todos los éxitos y fracasos de los lugares de trabajo están las 5S".
La implantación seria de las 5S es el punto de partida del desarrollo de las actividades de mejora que asegurarán la supervivencia corporativa. Las mejoras deben comenzar eliminando todo lo que no es necesario y haciendo fácilmente accesibles todos los elementos restantes.
En este sentido, las 5S son el fundamento sobre el que se construirán otros bloques de acciones relacionadas con la mejora - tales como la producción en flujo, la gestión visual y las operaciones estándares.
Con trabajo duro cualquier empresa puede conseguir en uno o dos años establecer un sistema de producción Justo A Tiempo (comúnmente se abrevia JIT del inglés, Just In Time) capaz de facilitar la flexibilidad y rapidez de respuesta adecuada a las tendencias actuales de diversificación de productos y rápidos plazos de entrega. Por otro lado, sólo se necesitan una o dos semanas para destruir un sistema de producción JIT. Cuando la implantación de las 5S se desarrolla con demasiada debilidad como para apoyar otras actividades de mejora, puede venirse abajo el conjunto del complejo edificio de la producción JIT.

Como se relacionan las 5S con la supervivencia corporativa

Algunas personas consideran que las 5S son simplemente una cuestión de limpieza. En las fábricas y oficinas en las que tales personas implantan las 5S, las condiciones de éstas 5S son tan frágiles y superficiales que cualquier problema o anormalidad pueden crear caos o confusión.
Mientras que la limpieza es efectivamente una parte importante de la implementación de las 5S, deseo dar énfasis a que la importancia de la apariencia de la limpieza de las cosas es secundara respecto a la importancia de la actitud de cada uno hacia la limpieza y la implantación de las 5S.
En el complejo entorno de negocios de hoy, las 5S tienen una relación definida con la salud y la corporativas. Por ejemplo, en las fábricas las 5S deben haberse implantado antes que se desarrolle un sistema de producción JIT o el Mantenimiento Productivo Total, para que estos programas puedan tener éxito; en las oficinas, las 5S deben ser previas a cualquier campaña de mejora importante.
En mucha empresas el desarrollo de la producción JIT requiere  nada menos que una revolución en la organización corporativa - un abandono completo del tipo de organización que había estado en práctica durante décadas. Las 5S son exactamente esto: una revolución en el pensamiento de todos los empleados, y el fundamento para las actividades de mejora asociadas a los programas señalados.

Las 5S son el fundamento para la mejora.

Cualquier empresa que mejore sus operaciones con vistas al establecimiento de las producción JIT debe tener como fundamento las 5S. Como se mencionó las 5S son Organización, Orden, Limpieza, Limpieza Estandarizada, y Disciplina.
Dentro de este fundamento 5S, los dos elementos más cruciales son la Organización y el Orden. El éxito de las actividades de mejora depende de ellos.
Puede apostar que si ve una fábrica con operarios que tienen uniformes manchados que no les importa trabajar en medio de la suciedad, recortes, aceite, está viendo una fábrica que produce demasiados artículos defectuosos, que incumple los plazos de entrega, y que tiene una productividad y moral bajas. Es obvio que tal fábrica no ha implantado la Organización y el Orden.
En Japón, como media el 30 por 100 del espacio se destina a producción en una fábrica típica. El otro 70 por 100 se destina a almacenaje - de equipos, materiales, productos, y otros elementos, en su caso innecesarios, que plantean obstáculos al flujo regular de las actividades de producción. Las personas que trabajan en esta clase de fábrica, considera la búsqueda de piezas, troqueles y herramientas una parte normal de su trabajo. Se valora considerablemente a los trabajadores veteranos que saben buscar los elementos olvidados.
¿Qué eficacia puede tener una campaña de mejora cuando tiene lugar en tales condiciones? Simplemente, no la tiene. Esta es la razón por la que debemos empezar por la Organización y el Orden y dejar perfectamente claro donde tienen que situarse los elementos necesarios para la producción y en qué cantidades.
Las mejoras no surgen de la colocación de rótulos y pósters. Son actividades prácticas y directas que deben realizarse en los propios lugares de trabajo. Muchas fábricas muestran grandes letreros "Organización - Orden" aunque piezas de repuesto y los desechos abundan. En cualquier fábrica la falta de Organización y Orden puede deberse a una disciplina insuficiente o a que nadie sabe como implantarlos.
Las 5S pavimentan el camino para descubrir el despilfarro y otros problemas, se debe hacer de su implantación una parte de todas las campañas de mejora.

viernes, 13 de abril de 2012

Porque no creo en soluciones mágicas.



Tal vez sería bueno empezar con el dato de un estudioso en materia de Mejora Continua, vamos con uno entonces. En su "Manual de Entrenamiento para Equipos de Mejora Continua", el Profesor e Investigador de la Universidad Nacional de General Sarmiento Héctor Formento escribe: "Hasta el presente, la calidad de los equipos fotográficos, elementos ópticos, autos motocicletas, y equipos electrónicos japoneses no ha sido superada. Para dicha transformación se necesitó el compromiso total de todos los niveles de la sociedad japonesa durante un período de 30 años." (1)

Esta claro ¿No es cierto?, de mágico no hay nada. Les demandó 30 años a los japoneses, para imponer su calidad en todo el mundo. Para que al leer "Made in Japan", los consumidores de cualquier país, sientan que tienen en sus manos un producto de la mas alta calidad. Además, me llamó la atención del párrafo que con toda claridad el Profesor Formento escribe "el compromiso total de todos los niveles de la sociedad japonesa", es decir políticos, industriales, financieros, etc. después de la Segunda Guerra Mundial el país estaba destruido y todos "se arremangaron" para lograr lo que después se conocería como "el milagro japonés".

Estamos hablando de hechos históricos, que son conocidos por todos, y de los cuales para corroborarlos, bastaría con navegar por Internet o comprar un libro sobre la materia.
Pero tal vez las soluciones hoy muy conocidas que emplearon los japoneses, implican esfuerzo y también disciplina, por lo tanto no resultan atractivas. Son similares a ir al médico y que nos recete un remedio amargo; el profesional tiene razón nosotros lo sabemos pero ¿A quien le resulta simpático admitir su enfermedad y tener que tragar una medicina todos los días?.

Entonces, en las organizaciones aparece alguien diciendo, que una nueva metodología, o un nuevo software genera resultados fáciles, rápidos, económicos, etcétera que son tan extraordinarios que parecen mágicos, y alguien de la organización compra la idea. ¿Para que complicarse con los viejos métodos?
Alguien que trabaja en un banco me contaba que en una ocasión, al jefe de los suministros se le ocurrió, que para ahorrar dinero en las impresiones del banco lo mejor era comprar unos cartuchos alternativos que eran muchos mas baratos que los originales. Bueno ocurrió que para la parte contable se ahorro mucho dinero, el único pequeño detalle fue que se rompieron todas las impresoras.

También hay gente que esta convencida que al trabajar con un nuevo software, que genera una requisitoria al instante y luego si no se cumple el trabajo en el plazo pactado, dispara de forma automática correos con los correspondientes reclamos, los problemas están solucionados o sea cargo los datos en la PC luego presiono "Intro" y listo.
Hace unos años en una capacitación dentro de una empresa, quien estaba a cargo de la charla, que era un consultor externo sobre calidad, preguntó:
  1. ¿Todos quienes están presentes leyeron el correo sobre el motivo de esta charla? Primer sorpresa no todo el mundo abre todos los correos que recibe.
  2. Segunda pregunta ¿Quienes leyeron el correo comprendieron de que trataba la charla? Segunda sorpresa no todo el mundo que lo leyó sabía de que se trataba.
Ahora yo le pregunto ¿Usted cree que todo se soluciona con mensajes y/o requisitorias en el mundo "virtual"?

Yo no creo en soluciones "mágicas" y tampoco creo que muchos trabajos puedan hacerse en "modo automático", para mi esas especulaciones solo ilusiones o fantasías de alguna gente. Creo en las organizaciones con líderes que trabajan con sus colaboradores codo a codo, para sacar de ellas su caudal de energías y de creatividad, y de esa manera si enfrentar los desafíos diarios.

(1) El link al Manual de Entrenamiento para Equipos de Mejora Continua del Profesor Héctor Formento es: http://api.ning.com/files/UlHAiHKzvggnjmJV3i0CeA6Drdn-o31tMCaXQVvzV9EfJdjYI3qmF4k1i3t*p3JAn*A08IgvpM-1AtwVw6tdTo99sqJfD0nS/ManualdeEntrenamientoparaEquiposde

jueves, 29 de marzo de 2012

Sir Ken Robinson: Las escuelas matan la creatividad - Charla de TED.















Realmente muy pocos presentadores son tan extraordinarios, como para dar una la charla como la que esta debajo de estas líneas. Fue visitada de acuerdo a las estadísticas de TED mas de 9 millones y medio de veces; si leyeron correctamente, la charla fue vista mas de 9 millones y medio de veces.
Semejante cantidad, habla por si sola de la llegada que logro entre la gente, es tal la maestría que exhibe el conferencista que ni siquiera usa un Power Point, o unas fotografías para acompañar la charla, le alcanza apenas con el recurso mas viejo de la comunicación humana, Sir Robinson sólo se sirve de sus palabras.
Algunos párrafos de su charla:
"Estamos en un momento donde no tenemos ni idea de lo que va a suceder, en términos de futuro, ni idea de cómo esto puede llevarse a cabo."
"Yo tengo un gran interés en la educación, y creo que todos lo tenemos, hay un enorme interés en ella, en parte porque es la educación la que está a cargo de llevarnos a este futuro que no podemos comprender."
"Y mi argumento es, todos los niños tienen un tremendo talento y que nosotros lo despilfarramos, despiadadamente."
"Los niños se arriesgan. Aún si no saben cómo, lo intentan. ¿Tengo razón? los niños no tienen miedo a equivocarse."
"Si usted no está preparado para equivocarse, nunca llegará a nada original. Si no está dispuesto a equivocarse. Y en el momento en que llegan a adultos, la mayoría de los niños han perdido esa capacidad. Se han vuelto temerosos a equivocarse."
"Cada sistema educativo en la tierra tiene la misma jerarquía de temas. Cada uno, no importa donde vayas, te parece que sería otra cosa, pero no lo es. En la parte superior están las matemáticas y el lenguaje, luego las humanidades, y en la parte inferior, las artes. En cualquier lugar de la Tierra."
"La verdad es que lo que sucede es, que a medida que los niños crecen empezamos a educarlos progresivamente de la cintura para arriba. Y luego nos centramos en sus cabezas. Y ligeramente en un sólo lado."
"Nuestra única esperanza para el futuro consiste en adoptar una nueva concepción de la ecología humana, una en la que empezamos a reconstituir nuestra concepción de la riqueza de la capacidad humana. Nuestro sistema educativo ha socavado nuestras mentes de la misma forma que hemos socavado la tierra, para un determinado producto, y para el futuro, esto no nos servirá."
"La única manera en la que lo haremos es viendo nuestras capacidades creativas como la riqueza que son, y viendo a nuestros niños como la esperanza que son. Y nuestra tarea es educar a la totalidad de su ser, para que puedan enfrentar este futuro - por cierto, tal vez nosotros no veremos este futuro, pero ellos lo harán. Y nuestro trabajo consiste en ayudarles a hacer algo con él."
Espero que como me paso a mí, el mensaje les resulte inspirador.